Майлз Дауни - Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей Страница 41

Есть некоторые люди, считающие, что все в мире так, как они думают, и когда они говорят: «Если бы я был на вашем месте…», — то удивляются, обнаруживая, что на вашем месте все по-другому. Из таких людей не получится хороших коучей.

У людей добрые намерения…

Добрые — это не суждение, которое я выношу, будучи коучем. Это, в общем-то, призыв к позиции «не судите». Хотя я могу изначально рассматривать нечто как в определенном смысле плохое, я должен воздержаться от суждений и сначала постараться понять. Это говорит о том, что люди в основном имеют добрые намерения. Они сами хотят быть счастливыми и состоявшимися и хотят, чтобы счастливыми и состоявшимися были другие. Они хотят быть в хороших отношениях с людьми. Хотят справедливости для всех, хотят, чтобы не было голода и нищеты. У них добрые намерения и в большом, и в малом.

Несомненно, где-то в мире есть зло и есть злые люди. Я вспоминаю некоторых чудовищ в истории человечества, вершивших самые злые дела. Но это уже вопрос к психиатру. Разумеется, вам могут предложить вести коучинг с человеком, чьи ценности расходятся с вашими, или работать в организации, чьи принципы для вас неприемлемы. В таком случае вы всегда можете развернуться и уйти. Но вернемся к предположениям. Третье предположение, которое мы сейчас рассмотрим, связано с четвертым.

…и они достигают своих целей во все времена, причем делают это в совершенстве

Здесь все гораздо сложнее. Дело в том, что люди получают то, чего хотели (проблема в том, что иной раз они не знают, чего хотят, пока не получат этого). Сегодня утром мой сосед сказал мне, что ночью кто-то провел царапину вдоль всего борта его машины. Сделали это острым предметом, чем-то вроде ключа, т. е. весь борт машины теперь придется красить, а это куча денег и хлопот. Он думает, что это сделала компания молодежи, живущая на другом конце улицы. Услышав эту историю, я переполнился праведным гневом. Ну и молодежь у нас пошла! Подождите, ведь у людей добрые намерения, и они достигают своих собственных целей во все времена, причем делают это в совершенстве. Я не смогу найти человека, поцарапавшего машину, а если и найду, то, подозреваю, на вопрос: «Зачем вы это сделали?» — услышу ответ: «Не знаю». Может, парень был со своими приятелями и поцарапал машину, чтобы его приняли в компанию. И возможно, он достиг своей цели. Это не значит, что его действия не повлекут никаких последствий, включая неприятные. И не значит, что эти действия оправдываются представлением о реальности, бытующим у большинства людей. Это означает только то, что в карте реальности этого юнца быть принятым в компанию — приоритетная позиция.

Приведу другой пример. Я думаю о человеке, который опаздывает на работу и слишком рано уходит. Он одевается не так, как положено, и в глазах большинства коллег, в особенности управленческих работников, выглядит неряхой. Работает плохо и почти никогда не успевает к сроку. Возникает соблазн сделать вывод, что он — безответственный бездельник. Однако такой вывод не поможет ни менеджеру, ни самому этому сотруднику. Если у человека есть своя позиция по этому вопросу, то сразу же неизбежно возникает противоположная позиция. Такова природа оппозиции. Если линейный менеджер клеймит сотрудника как «безответственного бездельника», этот человек, скорее всего, займет противоположную позицию. «О нет, я вовсе не такой», — скажет он и станет отстаивать свою позицию решительно и с умом. Далее следует сцена: «Да, вы такой!» — «Нет, я не такой!!» В оппозиции нет настоящего диалога. Если подход менеджера или коуча к «бездельнику» будет основываться на его суждениях, глубокого разговора не получится и ничего не изменится.

Однако если менеджер или коуч будет действовать, основываясь на принципах, что у человека есть огромный потенциал, своя уникальная карта реальности, добрые намерения и в данный момент он добивается какой-то своей цели, тогда есть шанс что-то изменить. Подойдите к кому-либо объективно, не судя, сочувственно, и произойдет нечто особенное. Человек может допустить вас к своей карте реальности и, поделившись с вами, по-другому посмотреть на нее; возможно, он даже решит изменить ее. Я говорю «возможно», потому что здесь нет гарантий. Однако сочувствие — более прочная позиция для обратной связи, чем осуждение. Например, у этого «безответственного бездельника» недавно в жизни случилось кое-что интересное. Ему предложили работу в департаменте на более низкой должности, чем прежде, но пообещали, что через три месяца менеджер департамента уйдет на повышение и он получит его должность. Потом прошла реорганизация, и обещание было забыто. А теперь никто не знает, что с ним делать, и его проблему отфутболивают от менеджера в отдел по работе с персоналом и назад. Если бы вам не захотелось его выслушать, вы не узнали бы причину его поведения и отношения к работе и так и считали бы его безответственным бездельником.

Перед линейным менеджером в организации иногда встает трудный выбор: потратить ли время на то, чтобы понять «плохого работника» или «скандалиста» (что может занять много времени), или сразу принимать дисциплинарные меры. Приведенные выше четыре предложения не предполагают, что человека следует ограждать от последствий его действий. Люди несут ответственность за результаты, которых достигают в жизни. Либерализм и авторитаризм, традиционные методы имеют тенденцию освобождать человека от ответственности. Эффективный коучинг — это сочувствие, но он не прячется от действительности. Напротив, он пробуждает осознанность и оставляет ответственность за игроком или сотрудником. Иногда то, что вы вкладываете, не будет стоить потенциальной отдачи. Это уже решать вам, но по крайней мере принимайте решения, имея в виду мои четыре предложения.

Повторяю, эти четыре предложения не являются истиной в последней инстанции. Это лишь ментальные схемы, которые могут послужить вам в разных ситуациях в коучинге.

«САДОВЫЙ ГНОМ»

И последнее, о чем я хотел бы рассказать вам в этой главе, чтобы вы смогли найти свое «искусство» коучинга, собственный взгляд на вашу внутреннюю игру. Как показывают четыре предложения, каждый из нас вносит нечто уникальное во все, что он делает, и не в последнюю очередь в коучинг. Понимание этой уникальности и того, как она влияет на ваш коучинг (а влиять она будет обязательно), поможет вам стать более эффективным коучем и добавит радости в работе. В чем бы ни заключалась ваша уникальность — в особом чувстве юмора, в вашем интеллекте или профессионализме, она обязательно проявится в вашем коучинге.

Полезно понимать, в чем она состоит и какое воздействие оказывает на ваш коучинг — позитивное или негативное.

У моей коллеги Джудит есть изумительное упражнение по коучингу, вызывающее настоящие озарения. Как вы увидите, в нем надо использовать образность. В один памятный для меня день она продемонстрировала это упражнение со мной в роли игрока перед группой высокопоставленных государственных служащих. Выглядело это примерно так.

ДЖУДИТ Майлз, просто расслабься и закрой глаза. Я хочу, чтобы ты вспомнил случай, когда вел коучинг. Вспомнил ситуацию?

МАЙЛЗ Да. Я сижу с игроком, которого веду. Я периодически работаю с ним уже три года. Мы сидим в его городском офисе.

ДЖУДИТ Что-нибудь еще?

МАЙЛЗ Да. Мне очень нравится с ним работать. Всегда благодарная работа, дает результаты.

ДЖУДИТ Хорошо. Я хочу, чтобы ты увидел себя сидящим на стуле, отметил свои ощущения, атмосферу в комнате.

МАЙЛЗ Да.

ДЖУДИТ А теперь я хочу, чтобы ты понаблюдал за собой так, словно находишься у двери и видишь себя сидящим в кресле. Что ты замечаешь?

МАЙЛЗ Похоже, мне удобно, я спокоен и одновременно начеку.

ДЖУДИТ Так, ты видишь себя в кресле. Сделай, пожалуйста, следующее: вызови у себя образ себя самого и позволь ему заменить тебя в кресле.

Я начал смеяться, вернее, захихикал. ДЖУДИТ Что происходит?

В ее голосе тоже слабо прозвучал смешок.

МАЙЛЗ Не могу тебе сказать.

ДЖУДИТ Почему?

МАЙЛЗ Ну, по крайней мере, не при всех. Они решат, что я сумасшедший.

ДЖУДИТ Слишком поздно. Говори, какой у тебя возник образ.

МАЙЛЗ Садового гнома. Знаешь, такие ярко раскрашенные пластмассовые куклы.

ДЖУДИТ И какой же он?

МАЙЛЗ Он ярко-желтый и красный. В красной шляпе. И по-моему, с удочкой.

К этому моменту хохочет уже большая часть публики в помещении.

ДЖУДИТ С удочкой?

Она выяснила еще несколько подробностей, потом продолжила беседу.

ДЖУДИТ Как ты понимаешь этот образ? Своего гнома с удочкой?

Так, никаких суждений.