Марк Рейтер - Триггеры. Формируй привычки – закаляй характер Страница 6

Мне нередко приходится работать с руководителями, которые говорят что-то вроде: «Я не большой мастер хвалить людей. Это не мое». После этого я спрашиваю их, нет ли у них неизлечимого генетического заболевания, которое мешает им признавать за людьми их заслуги.

Мы можем изменить не только наше поведение, но и самоопределение. Когда мы запихиваем себя в ящик с надписью «Это не я», мы можем быть уверены, что никогда из него не выберемся.

15. Я достаточно умен, чтобы оценивать свое поведение

Как ни прискорбно, мы не способны точно оценивать собственные действия. Из 80 тыс. профессионалов, которых я попросил оценить собственную работу, 70 % верило в то, что они входят в 10 % самых влиятельных сотрудников, 82 % были уверены, что они в верхних 20 %, и 98,5 % считали, что они лучше половины. Если мы успешны, то склонны хвалить себя за победы и винить окружающих в поражениях. Эта уверенность подтачивает нашу объективность. Зная, как другие постоянно переоценивают себя, мы считаем, что наша самооценка точна и справедлива.

Самоуверенность. Упрямство. Магическое мышление. Путаница. Разочарование. Прокрастинация. Не слишком ли тяжелая ноша на пути к самосовершенствованию?

Все эти объяснения – и глубокие, и глупые – не отвечают на общий вопрос: «Почему мы не становимся теми, кем хотим быть?» Почему мы планируем стать лучше за один день, а потом отказываемся от своих намерений?

Но, кроме наших отговорок или ложных убеждений, есть и более масштабная причина, по которой мы не меняемся. Это среда обитания.

Глава 3

Наша среда обитания

Большинство из нас даже не осознаёт, насколько наше поведение зависит от окружающей среды.

Когда мы испытываем «дорожный гнев»[4] на перегруженной трассе, причина не в том, что мы социопаты или монстры. Ситуация, когда сидишь за рулем в окружении грубых нетерпеливых водителей, стимулирует изменения нашего обычно мирного и благовоспитанного нрава. Мы невольно попадаем в обстановку нетерпения, конкуренции и враждебности, и она меняет нас.

Когда мы слишком громко выражаем разочарование едой в ресторане, оскорбляя дружелюбного официанта и отпуская грубые реплики в адрес шеф-повара, независимо от того, кто готовил блюдо, – это не потому, что мы всегда чувствуем себя королями. Наше искаженное поведение вызвано обстановкой ресторана, где, по нашему мнению, за королевскую цену мы вправе рассчитывать на такое же обслуживание. В этих обстоятельствах мы ведем себя соответственно. За пределами ресторана мы становимся обычными людьми: спокойными, вежливыми и нетитулованными.

Даже когда мы осознаём окружающую действительность и она нас устраивает, мы становимся жертвами ее беспощадной власти. Тридцать лет назад, когда мне приходилось половину своего времени проводить в самолетах, я решил, что для меня это идеальная обстановка, чтобы читать и писать. Никаких телефонов, компьютеров, отвлекающих факторов. Постоянные поездки не раздражали меня – они позволяли мне быть чрезвычайно продуктивным. Но как только в самолетах вместо одного фильма на одном экране стали предлагать Wi-Fi и 50 каналов развлечений, моя продуктивность упала. Моя монастырская келья превратилась в сверкающий парк отвлекающих стимулов. Они искушали меня, и я легко поддавался. И вместо того чтобы работать или выспаться, пересекая несколько часовых поясов, я смотрел два или три бессмысленных фильма подряд. Покидая самолет после благополучного приземления в нужном месте, я не чувствовал себя счастливым и готовым к выполнению своей миссии. Я ругал себя за то, что бездарно потратил время. И если раньше я выходил из самолета отдохнувшим и спокойным, то теперь стал чувствовать себя измотанным и напряженным. Мне потребовалось около двух лет, чтобы осознать, как изменилась среда на борту самолета и я вместе с ней. И не в лучшую сторону.

Если и есть «болезнь», которую я пытаюсь победить в этой книге, она связана с нашим непониманием среды обитания. Нам кажется, что мы живем в мире с нашим окружением, но на самом деле это война. Мы думаем, что контролируем окружающую среду, а по сути она контролирует нас. Мы думаем, что внешний мир подстраивается под нас, помогает нам, а на деле он угнетает и опустошает нас. Миру не важно, что мы получаем от него; ему интересно, что он может получить от нас.

Если кажется, что я считаю, будто окружающая среда носит враждебный характер, то я своей цели добился. Я хотел, чтобы вы представили ее себе человеком – неизбежным и реальным соперником, сидящим перед вами на другом краю стола. Наша окружающая среда – не просто аморфное пространство, касающееся нашей кожи и тела. Она не дана нам, как воздух, который мы вдыхаем и выдыхаем, не замечая этого. Среда обитания – безостановочный триггер, чье влияние на наше поведение слишком сильно, чтобы игнорировать его. Здесь не вполне уместно сравнение с «плотью и кровью». Скорее, это стратегия, которая позволяет нам видеть, чему мы противостоим. (Иногда я советую своим клиентам давать ей имя.)

Всё это не так плохо. Окружающая среда может быть нашим спасением и делать нас лучше. Так бывает, когда мы попадаем на веселую свадьбу, встречу выпускников или церемонию вручения наград и оказываемся в атмосфере радости, которая переполняет всех присутствующих. Все обнимаются, обещают оставаться на связи и встретиться снова. Такие чувства часто недолговечны, они покидают нас, когда мы возвращаемся к обыденной жизни. Одна среда облагораживает нас, другая – убивает добрые чувства, как если бы их никогда и не было.

Однако обычно среда неблагоприятна для нас. Она сталкивает нас с пути, что бы мы ни делали: сидели в зале заседаний, на дружеском ужине или совершали ритуальный еженедельный звонок родителям.

Например, мы с женой Лидой не циники. И хотя по долгу профессии мне приходится указывать людям на их проблемы, в моей «гражданской» жизни я стараюсь быть непредвзятым. Я делаю сознательные усилия, чтобы принять страхи людей. Лиде не приходится так тяжело трудиться, чтобы быть терпимой: она всегда добрый человек. Но мы становимся очень разными, когда попадаем на обед к своим соседям Терри и Джону. Это веселая парочка, но их черный юмор отражает довольно мрачные взгляды на жизнь. О чем бы они ни говорили – общих друзьях, политиках или собаке соседей, – все звучит цинично, сварливо и даже жестоко, как будто они проходят прослушивание для участия в сатирическом шоу. Как-то после особенно «ядовитого» совместного обеда мы с Лидой с удивлением обнаружили, что тоже отпускали саркастические замечания, а это в целом нам не свойственно. Размышляя над причинами такого необычного поведения, мы решили, что дело в людях, с которыми мы были рядом. Подобно тому как начинаешь говорить мягче с тихими людьми и быстрее с теми, кто тарахтит на высокой скорости, мы резко изменили манеру общения в соответствии с черным юмором Терри и Джона.

Иногда достаточно изменения одного фактора, чтобы превратить идеальную среду в бедствие. Оно меняет не нас. Оно меняет все вокруг, в том числе реакцию на нас. Много лет назад я встречался с партнерами одной консалтинговой компании. Раньше все шло хорошо, но в этот раз все как-то не задалось. Никаких компромиссов, никакой живой реакции – передо мной была группа умных людей, сидящих сложа руки. В конце концов я понял: в комнате слишком жарко. И как только температура в помещении стала нормальной, встреча вернулась в обычное русло. И теперь, как рок-звезда, которая требует в гримерную конфетки M&M’s, я всегда требую поддерживать прохладу в помещении, где работаю. Я знаю, какую злую шутку может сослужить одно изменение в окружающей среде. Например, известно, что Дэвид Леттерман[5] перед началом своего шоу опускал температуру в студии до 13 ℃. Начиная с 1980-х он экспериментировал с изменением температуры и обнаружил, что его шутки лучше всего воспринимают при бодрящих 13 ℃.

Самая разрушительная среда – та, которая заставляет нас идти на компромисс с тем, что мы считаем правильным. В высококонкурентной среде это происходит даже с самыми принципиальными людьми.

Я вспоминаю, как работал в европейской корпорации с одним из ее руководителей по имени Карл. У него был диктаторский стиль управления: неуступчивый, взыскательный и карательный. Он откровенно метил на должность CEO и нещадно эксплуатировал персонал, чтобы достичь своей цели. У него была мантра: «Выполняй свой план!» Он сердился на любого, кто не следовал этому требованию или заявлял, что оно невыполнимо. Тем же, кто сохранял преданность, он кричал: «Делай все, чего бы это ни стоило!» Неудивительно, что его команда выбрала путь наименьшего сопротивления. Некоторые стали балансировать на грани фола, а порой и за гранью этических норм. В той обстановке, которую создал Карл, они даже не замечали своего морального разложения, потому что такое поведение было единственным способом выживания.