Виктор Шейнов - Скрытое управление человеком Страница 68

Вы меня поняли? Доверие надо завоевать! А пока запомните: будете мешать читать — мало не покажется!

Вариант, конечно, не из мягких, грубоват. Но если учесть, что основная задача контрманипуляции — отбить желание впредь пытаться манипулировать, то цель заведомо достигается. А манипуляция очень опасная, так что защищаться от нее необходимо.

Манипуляция "Отпустите с работы"

Сотрудница отдела, зная медлительность ее начальника, решительно открывает дверь его кабинета, размашистым шагом проходит к столу и скороговоркой выпаливает:

— Владимир Петрович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?

— А что такое?

— Понимаете, мне как женщине неудобно говорить об этом.

— Что, очень надо?

— Очень.

— Ну ладно, запишитесь в журнале отлучек и идите.

Чувствуя недовольство происшедшим, руководитель взял этот журнал и понял причину — эта работница отлучалась намного больше всех.

Почему он ее отпустил? Во-первых, неудобно было узнавать причину. Во-вторых, все как-то второпях, не успел ничего сообразить… Итак, мишень воздействия — медлительность. Чтобы ее использовать, навязан быстрый темп. Приманка — желание сохранить имидж воспитанного человека: неудобно мужчине лезть в «женские» дела.

Поняв технологию этой манипуляции, руководитель к следующему стремительному визиту этой подчиненной оказался подготовленным. На ее просьбу он ответил своей — рассказать, в каком состоянии исполнение его последнего задания (пассивная защита).

Пока она рассказывала, он догадался расставить точки над i. На ее повторный вопрос об отлучке заявил:

— Я тут посмотрел журнал отлучек. И обнаружил, что вы одна отпрашиваетесь больше, чем пол-отдела. Это может вызвать справедливые нарекания ваших коллег. У всех ведь есть личные дела, не только у вас. Поэтому для вашего же блага вам лучше остаться на работе. Планируйте впредь свои дела на нерабочее время.

Контрманипуляция:

— Я бы рад отпустить вас, но не дадим ли мы с вами тем самым повода говорить, что я к вам "неровно дышу", отпуская вас во много раз чаще, чем остальных. Есть ведь и завистливые люди. «Стукнут» вашему мужу — неприятностей не оберетесь.

— Ну уж вы скажете. Хорошо, но хоть сегодня отпустите. А то я договорилась о встрече.

— И напрасно. Видно, вы совсем не считаетесь с требованием дисциплины. Раз вы не поняли намека, скажу прямо. Вот мое решение: пока среднее число отлучек по отделу не сравняется с вашим, прошу ко мне с подобными просьбами не заходить.

Работница оказалась лишена увольнительных на полгода.

Манипуляция "Через голову начальника"

Вышестоящий руководитель нередко дает поручение работнику через голову его непосредственного начальника. Поэтому подчиненный отказывается выполнять некоторые поручения последнего, ссылаясь на срочное задание вышестоящего.

Начальник чувствует себя уязвленным. Во-первых, всякий раз неприятно получать отказ от подчиненного. Во-вторых, эти задания поручить больше некому, приходится выполнять техническую работу за подчиненного. Не меньше его беспокоит и то, что он не уверен, всегда ли подчиненный действительно занят работой на вышестоящего или он иногда просто прикрывается этим. Иногда начальник не застает подчиненного на работе, тот оставляет записку, что его отпустил вышестоящий.

Пассивная защита, здесь бесполезна, ибо как раз из-за отведенной ему пассивной роли наш руководитель и страдает.

Контрманипуляция невозможна, так как она является конфликтогеном, а ссориться с начальством — себе дороже.

Остается расставить точки над i: поговорить с вышестоящим руководителем, в какое положение тот его поставил. И попросить все поручения давать ему самому или через него. (Между прочим, так и положено согласно деловой этике.) От такого порядка действий вышестоящий не пострадает, а нижестоящий вернет свой статус руководителя и контроль над подчиненным.

Мишенью воздействия здесь является склонность вышестоящего руководителя к нарушению правил деловой этики. А приманкой — «удобство» прямого обращения к непосредственному исполнителю.

Эта манипуляция интересна тем, что используется определенный непрофессионализм вышестоящего руководителя (в плане работы с персоналом), а жертвой выступает третье лицо — непосредственный начальник. Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять создавшимся положением, то вел бы себя иначе. Например, своевременно проинформировал бы непосредственного руководителя о полученных заданиях и согласовал бы с ним график работ и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпринимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему, то тогда манипулятор — он.

"Вы нас меньше любите"

К руководителю заходит группа женщин, его подчиненных:

— Иван Иванович, вы меньше любите нас, чем начальник-сосед своих женщин!

— Почему вы так решили?

— Ну как же! Вон у них и зеркала в комнатах, девочки могут привести себя в порядок, и холодильник он им выбил в хозчасти!

— Девушки, вы и так красивые! А холодильник-то зачем?

— Как же! Вы ведь домой приходите, вам ужин — на стол. А после работы разве что купишь? Одни очереди. А так хоть в обед сбегаем и купим. А без холодильника до вечера все испортится.

— Так положите к соседям!..

— Места не хватает! Не пускают. Иван Иванович, вот мы тут заявочку написали, вы только подпишите. Мы сами будем это дело проталкивать

— Ладно, давайте, подпишу.

Так начальник помимо своей воли оказывается втянут в дело, которым не собирался заниматься…

Мишенью воздействия здесь явилось желание руководителя быть любимым своими подчиненными… не меньше, чем другие руководители, приманкой — кажущаяся простота исполнения. Только подписать. Правда, потом его также «раскрутят» и на проталкивание: сказал «А» — говори и «Б». Ведь заявку нужно будет отстаивать, приводить "производственные причины" необходимости холодильного агрегата, чтобы не выглядеть простым попрошайкой.

Никакого ущерба производственным делам задуманная женщинами акция не наносит. Более того, забота о подчиненных должна входить в джентльменский набор хорошего руководителя. Поэтому защиту от этой манипуляции выстраивать не будем.

Манипуляция "Трус и Бывалый"

Некий руководитель Т. больше всего на свете боится не угодить своему начальству. Зная это, некоторые подчиненные, опасаясь возможного отказа Т. на свою просьбу, подают ее так, что будто бы она уже обсуждалась с высшим руководством и нашла положительный отклик или что были доброжелательные проявления со стороны этого руководства. Не желая рисковать, Т. старается просьбу удовлетворить.

Пикантность состоит в том, что об этой ситуации либо вообще не было разговора «наверху», либо о ней так мимоходом сказано, что не требовалось ответа руководителя.

Мишенью воздействия является удовлетворение потребности непосредственного руководителя в безопасности, а приманкой — возможность решить вопрос без риска для себя.

Как попасть к занятому начальнику

Психологи установили, что вероятность попасть в труднодоступный кабинет зависит, в частности, от первой фразы посетителя, с которой он обращается к хозяину кабинета, открыв дверь.

Чаще всего встречаются следующие фразы:

Здравствуйте. Я (такой-то).

Я (такой-то). Здравствуйте.

Извините, я не помешал?

Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать…

У меня к вам важное дело.

Разрешите (можно) войти?

Последняя является наиболее выигрышной. Причина этого — в скрытом воздействии фразы на подсознание хозяина кабинета. Спрашивая разрешение войти, посетитель отводит себе роль гостя. Тогда тому, к кому он обращается, выпадает роль хозяина. А закон гостеприимства у нас в крови, и разрешит войти хозяин кабинета раньше, чем успеет это осознать. Ведь мы отвечаем отказом войти в очень редких случаях.

При этом осуществляется трансакция В->В и обратная (разрешение войти) В<-В. Таким образом, осуществляется (и принимается) взаимная трансакция «Коллеги», наиболее предпочтительная для посетителя.

Среди перечисленных выше обращений есть два, заведомо проигрышных. Они идут под номерами 3 и 4. Посетитель занимает позицию Д (беспомощность, чувство неуверенности). Такому проще всего отказать — и в «доступе», и в решении его вопроса. Ведь имидж Дитяти не способствует убедительности аргументов (см. раздел 8.4; 14 правил, помогающих убеждать).