Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей Страница 45

Удовлетворение индивидуальных нужд проявляется и в двух других областях, которые мы обсуждали в главе 1 – стилях лидерства и типах личности. Каждая тема заслуживает краткого обзора.

Поймите типы личности ваших сотрудников

В главе 1 мы советовали вам определить собственный тип личности и попытаться определить тип личности ваших коллег по бизнесу. Внутри ИТ-группы надо стараться быть объективным – требовать прямых отчетов, во всяком случае проводить своеобразную инвентаризацию кадров по типу Myers – Briggs (эта короткая анкета приведена в приложении А). Дело не только в вежливости, но и в том, что ваше лидерство по отношению к вашим сотрудникам будет гораздо более эффективным, если вы попытаетесь общаться с вашими коллегами на том языке, который им более понятен и удобен. Это главный элемент в организации эффективной работы команды, когда каждый участник работы не только понимает то, что должен делать он, но и знает, как работают и общаются его коллеги по работе. В качестве лидера вы должны знать все предпочтения и склонности ваших коллег, чтобы знать, как мотивировать их и подобрать им соответствующую работу.

Стили лидерства в ИТ-группе

Из шести типов лидерства, который мы обсуждали в главе 1 —

Командный: «Следуйте за мной, потому что я так сказал!»

Личный пример: «Следуйте за мной – делайте, как я».

Визионерский: «Следуйте за мной, потому что я вижу будущее!»

Компанейский: «Следуйте за мной, потому что мы в одной лодке».

Тренерский: «Попытайтесь сделать это таким образом».

Демократичный: «Что вы думаете об этом?» – мы уже разобрались с тем, что вам надо развить в себе визионерский, компанейский и демократические стили общения со своими коллегами по бизнесу. Однако, чтобы стать наиболее эффективным CIO-лидером в вашей организации, вам потребуются и три других типа лидерства. В рамках ваших руководящих возможностей вы можете использовать и командный стиль руководства время от времени, когда требуется подстегнуть развитие событий. Не надо забывать и о вариантах «тренерства» и «личного примера». Личный пример для вашей ИТ-команды означает, по сути дела, демонстрацию того, что новый CIO-лидер из себя представляет. Вы должны вести за собой всю команду к необходимым переменам, организуя эти перемены.

Будучи лидерами, вы и ваши коллеги по руководству И С должны владеть всеми стилями руководства и уметь их применять по мере необходимости. Если вы овладеете хотя бы еще двумя дополнительными стилями кроме одного основного, то это может существенно улучшить результаты работы вашей команды.

Развивайте человеческие качества в лидерстве – своем и ваших коллег

Необходимо научиться и мягким стилям лидерства, хотя добиться этого совсем непросто. Настоящими лидерами не рождаются – ими становятся в процессе работы.

По словам Гоулмана, «можно развить себя эмоционально, но для этого надо использовать правильную модель обучения. По сравнению, например, с приобретением технических навыков эмоциональное развитие должно идти другим путем… Вы должны изменить свои привычки, хотя сделать это можно только в течение определенного времени. Однако затраты времени в течение каждого дня будут невелики. Эмоциональное развитие занимает много времени и, в то же время, буквально не занимает его» [44] .

Эмоциональное развитие гораздо более сложное занятие, чем обычное обучение, да и длится дольше, поскольку включает в себя разные участки мозга. Поэтому и приобретение новых умений идет совсем иначе, чем в традиционном обучении. «Сначала надо отучиться от прежних привычек, и только потом – приобретать новые», – говорит Гоулман [45] . За однодневный семинар этого никак не достичь.

Если вы хотите, чтобы подобное умение распространилось по всей вашей организации, то вместе с коллегами по руководству вам предстоит создать модель этого распространения. Дело это не простое, оно несет с собой массу проблем, особенно, если вы только говорите на эту тему и ничего не делаете. Если же вы занимаетесь эти делом активно, тогда уроки настоящего лидерства и командной работы постепенно распространятся по вашей организации.

И не забывайте – это очень долгий процесс. Вы можете ускорить его, организовав специальные курсы и программы, направленные на эмоциональное развитие организации, включая и тщательный отбор новых сотрудников. Программу эмоционального развития в ИС надо начинать с руководства и доводить до рядовых сотрудников. Она должна состоять из регулярных тренингов и семинаров, а также во введении эмоциональных принципов в работу при любой возможности, например, при собеседованиях с новичками, постановке задач перед сотрудниками, подведении итогов работы отделов, при обсуждении будущих проектов, а также на выездных конференциях.

«Все великие компании очень внимательно относятся к эмоциональному развитию своих сотрудников и это приводит к заметным результатам», – говорит Дэвид Листер (David Lister), CIO в английской торговой компании Boots pic, работающей на рынке парфюмерных и лекарственных продуктов. В его компании была разработана специальная шкала для оценки эмоционального развития сотрудника на всех уровнях ИС и все большее число работников проходило оценку в соответствии с этой шкалой.

«Послать сотрудника на курсы совсем несложно», – поясняет Листер. «Проблема в том, что он вынесет с этих курсов, когда вернется назад. Гораздо эффективнее проводить подобное обучение на рабочем месте с соответствующим контролем и руководством. Подобные программы подготовки часто занимают не менее года, требуют много усилий и времени. Но результат того стоит».

Меняя себя, развивайте свою команду: GAO (General Accounting Office – центральное аудиторское агентство)

GAO – это федеральное агентство США, которое предоставляет свои услуги Конгрессу США и американским гражданам (некий аналог российской Счетной палаты – примечание переводчика). Обычно его называют исследовательским агентством Конгресса или наблюдательной комиссией, GAO – независимая организация. Конгресс часто обращается к GAO с просьбой провести анализ того, как правительство расходует средства налогоплательщиков. GAO располагается в Вашингтоне, в нем работает 3500 человек, бюджет агентства – более 400 млн долларов. В составе ИТ-отдела трудится около 100 государственных служащих и 175 наемных специалистов – все подчиняются CIO Тони Цикко (Tony Cicco), который был назначен на этот пост в 2000 году.

«Когда я начал работать, наша организация практиковала сугубо индивидуальную работу, в ней мало что знали о коллективной работе и о том, что CIO – это основа всей деятельности, а в негласном списке GAO по моральным качествам ИС уверенно занимала последнее место», – вспоминает Цикко. Чтобы переломить ситуацию, Цикко инициировал программу глобальных изменений: «Я хотел создать такую атмосферу на производстве, чтобы людям хотелось идти на работу. Я понял, что начинать надо с себя».

Он начал с того, что отправился на специальные курсы для подготовки руководства. Результат был поразительный. «Я понял, что был крайне невнимателен к людям и не давал им достаточно времени для того, чтобы проявить себя. Мне предстояло научиться быть терпеливым и предоставлять людям возможность проявлять свои лучшие качества».

Следующим шагом было улучшение коммуникаций в ИС, говорит он: «Я встречался с каждым из моих непосредственных подчиненных на еженедельной планерке и старался поговорить с ними один на один хотя бы раз в две недели. С их сотрудниками я встречался ежемесячно и это было только начало».

Раз в неделю Цикко собирал группу случайно выбранных людей из ИС и общался с ними, предоставляя каждому возможность высказаться. Он также дал всем понять, что дверь его кабинета открыта: «Я максимально ясно сказал всем сотрудникам, что они всегда могут заходить ко мне и обсуждать любые проблемы».

Эта политика Цикко, позволяющая сотрудникам свободно общаться с ним, открывала новые возможности и для него – он мог одновременно доносить до них свои намерения, ставить задачи и получать информацию об их выполнении. «Это один из элементов работы лидера – убедиться в том, что сотрудники четко понимают свои задачи и дать им оценку их работы», – говорит он.

В первую очередь надо было улучшить работу семерых заместителей Цикко: «Первое, что мне надо было научиться делать – это доверять им. Я должен был продемонстрировать мою веру в них и их способности, предоставляя им возможность самостоятельно руководить их участком работы без моего вмешательства. Естественно, они знали, что я всегда готов придти к ним на помощь, если возникнет такая необходимость».

Цикко активно работал и над развитием их способностей: «Я хотел, чтобы они ощущали себя частью руководства ИТ, а не просто моими заместителями». На многих корпоративных встречах один из этих заместителей выступал от имени и по поручению Цикко, представляя ИТ. При этом Цикко подчеркивает, что всегда следил за тем, чтобы не возникало ощущения фаворитизма или даже намека на него.