Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей Страница 62

Чтобы упростить наши финансовые процессы, я взял за основу акт Сарбанеса-Оксли. ВА зарегистрирована на Нью-Йоркской бирже, поэтому мы должны ему следовать. Мы организовали совет по управлению и информационной безопасности вместе с главным финансистом и начальником отдела кадров (HR). Акт Сарбанеса-Оксли стал своеобразным катализатором перемен и упрощений.

Мы сконцентрировали наши инвестиции на коммерческих системах, поскольку именно в них содержатся доходы и издержки. Далеко не всегда нужны современные технологии, чтобы сделать процессы более эффективными. Я пытаюсь поощрять разновидность «анти ИТ идеологии», которая спрашивает «Можем ли мы сделать все с существующими технологиями и процессами?»»

Всегда очень важно смотреть в будущее, поэтому Коби создал у себя инновационную группы. Главным направлением ее разработок стали мобильные системы. ВА развертывает беспроводные сети в своих терминалах и развернула систему электронной почты и доступа в Интернет на бортах своих самолетов. ВА стала первой авиакомпанией, которая развернула платные беспроводные услуги на трансатлантических рейсах.

В качестве CIO-лидера, работа Коби заключается в координации перемен

Все ИТ-проекты в ВА считаются бизнес-проектами. Работа Коби заключается в увязывании всех элементов воедино, иногда с использованием уже существующих систем или с использованием элементов новой технологии, но всегда – с изменением бизнес-процессов. Пример – это календарные продажи на BA.com. Используя самостоятельно созданную систему, BA.com может показать расписание полетов и стоимость билетов между двумя любыми городами на 14 дней вперед. Интернет-сайт позволяет это сделать очень просто. Новые возможности потребовали и перемен в бизнесе. Отдел управления доходами должен был принять новую систему ценообразования, а маркетинговый отдел должен быть разработать качественную рекламную кампанию, чтобы разъяснить пассажирам, что ВА – это авиакомпания, прежде всего, с высоким качеством, а не с высокими ценами. Сочетая новые технологии с переменами бизнес-процессов и рекламой, вся авиакомпания выступила единым фронтом, чтобы успешно соперничать с конкурентами. «Я думаю, увязать все эти элементы воедино – это задача CIO, – говорит Коби. – Моя работа заключается в том, чтобы вести за собой сотрудников ИТ-подразеделений и дать им возможность продвигаться в очень важной и интересной работе по созданию новых возможностей для клиентов и сотрудников».

В процессе своей перестройки ВА разрабатывает высокопроизводительную организацию, предоставляющую конкурентоспособную систему издержек (для конкуренции с авиакомпании, не испытавшими потрясений) для упрощения бизнеса и улучшения баланса. Поль Коби – это лидер компании в ее движении к реализации корпоративных целей – другими словами, новый CIO-лидер.

Yallourn Energy: выдающаяся ИТ-организация всего за один год

В середине 90-х годов, компания Yallourn Energy, австралийская компания коммунальных услуг, была приватизирована и продана английскому консорциуму. В декабре 2000 года China Light and Power (CLP) приобрела 72 % акций компании; к февралю 2004 года эта доля была увеличена до 100 %. Продолжая работу, начатую английским консорциумом, CLP сконцентрировала усилия на снижении издержек и реструктуризации бизнеса, чтобы сделать их прибыльными. Существенная часть этих действий относилась к бизнесу, отданному на аутсорсинг, в частности, операторам бурения. В результате реструктуризации число сотрудников было уменьшено на 25 %. Особого влияния на ИТ все это не оказывало, хотя и задержало назначение нового CIO.

Проблемы нового CIO

Джо Локандро (Joe Locandro) был включен в совет директоров как CIO компании в ноябре 2002 года. Он обнаружил множество сотрудников, перепуганных масштабными сокращениями и сильное давление со стороны руководства компании на сокращение персонала ИТ. Однако он настаивал на тщательном анализе ситуации перед совершением каких-либо действий [57] .

После его прихода в компании воцарилась атмосфера недоверия и даже подозрений, поскольку сотрудники не были уверены в том, что он сможет вести их за собой. Отчасти это недоверие было вызвано тем, что он пришел в компанию из отрасли развлечений, а не из сферы коммунальных услуг.

Локандро, со своей стороны, оценивал ситуацию как «мечту инноватора», поскольку она содержала в себе большой потенциал. В компании сложился автократический стиль руководства с определенной структурой команд и управления. Локандро обнаружил и отсутствие связей между ИТ и бизнесом. Руководство компании плохо понимало ИТ и сотрудников, поэтому контроль над этой сферой был отдан финансовому подразделению.

Первые 90 дней: понимание ситуации

Локандро знал, что руководство ожидает от него предоставления стратегии и подробных планов к марту 2003 года. Поэтому время от ноября 2002 года до января 2003 года он провел, разбираясь в людях, процессах, ситуации и технологиях. Поскольку он хотел знать реальные проблемы компании, он провел много времени в беседах с руководством компании, чтобы понять эти проблемы, так сказать, из первых рук.

Он обнаружил, что в компании не была принята система регулярных отчетов, не разработаны показатели для отчетности ИС. Практически кто угодно мог приобретать любое ИТ-оборудование. ИТ были разбросаны по разным бизнесам. Разработчики в этих подразделениях дублировали работу друг друга. Обзор удовлетворенности клиентов в июле 2002 года продемонстрировал очень невысокий уровень этой удовлетворенности. Все сотрудники работали изо всех сил, но поскольку их усилия не были сконцентрированы, они часто работали в неверном направлении, по крайней мере, с точки зрения руководства.

Основная цель Локандро на первые 90 дней работы была объяснить свои цели сотрудникам и убедиться, что они его поняли и поверили в его честность.

Ноябрь и декабрь он провел, укрепляя контакты внутри ИТ, используя период Рождества, как хорошую возможность для этого благородного дела. Его сотрудники ожидали, что он будет действовать в традиционном авторитарном стиле и сокращать сотрудников. Но очень скоро они поняли, что он собирается действовать совсем по-другому; его стиль руководства был неформальным, что было здесь в новинку.

Он попросил всех сотрудников ИТ сделать сообщение о том, что они делают и какие проблемы видят перед собой. При этом выявилось множество проблем, в основном, тактических. Роль ИТ была совершенно не ясна. Не велось обучение сотрудников. Сотрудники ИТ обладали, в основном, техническими способностями, но не в области современных технологий и не в управлении проектами. Знание ИТ в компании находилось на очень низком уровне; сотрудники использовали только 40 % возможностей имеющихся приложений. Локандро обнаружил достаточно печальную ситуацию, но в то же время – готовую для преобразований нового CIO-лидера.

Вторые 90 дней: оценка и проверка

С февраля до апреля 2003 года Локандро оценивал ИТ-возможности сотрудников. Времени было мало и он пригласил для оценки возможностей и перспектив сотрудников независимых оценщиков. Он представил свои соображения о развитии сотрудников и оценке карьеры. Вот, что он сказал эти консультантам: «Мои сотрудники могут работать хорошо или не очень хорошо. Они могут быть недовольны или занимать не свое место. Мне важно знать их технические и психологические возможности, как можно быстрее, чтобы я мог понять, встраиваются они или нет в развитие нашей структуры». К марту консультанты наладили свою деятельность и выдали первые рекомендации сотрудникам об их перспективах развития и производительности.

Локандро нужно было также выстроить свое видение, а затем за 90 дней донести его до всех, чтобы продолжать движение вперед. Он провел немало времени, разрабатывая ИТ-стратегию и видение со своими коллегами по бизнесу. К концу вторых 90 дней он имел сведения обо всех своих сотрудниках, проект ИТ-стратегии и предложения по реструктуризации.

Третьи 90 дней: одобрение стратегии и движение вперед

С мая до июля 2003 года Локандро продолжил свою работу по развитию ИС-организации и ИТ-стратегии. Они были представлены в мае, сначала на встрече руководства компании в Гонкоге, а потом – всей компании.

За этот период он уже достиг многого: его бюджет и число сотрудников были увеличены. Руководство ждало от него планов по дальнейшему сокращений издержек, а он – как настоящий новый CIO-лидер – рассказал им о тех преимуществах, которых можно достичь. Он выходил с этой встречи с большим бюджетом и числом сотрудников вместо их уменьшения. Организационно все шло по плану. Сотрудники его команды знали свои роли и ответственности, поэтому они могли продолжать движение вперед.

Четвертые 90 дней: организация корпоративной культуры управления

С августа до октября 2003 года Локандро сконцентрировался на специальном обучении культуре корпоративного управления для сотрудников своего департамента. Он стал требовать ежемесячных отчетов и планирования бюджета. Он выделил специальных сотрудников для поддержки функциональных линий, которые консолидировали все бизнес-направления.