Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей Страница 64

(a) говорите о ней с кем-нибудь

(b) продумываете ее самостоятельно

2. Что для вас интересней:

(a) ежедневное производство чего-либо

(b) теория и дизайн

3. Во время важного обсуждения, что вы делаете сначала:

(a) задаете проясняющие вопросы

(b) устанавливаете личный контакт

4. Вы предпочитаете, чтобы ваш рабочий день был:

(a) определен и спланирован

(b) гибок и неограничен

5. Вы предпочитаете, чтобы организационные перемены были:

(a) быстрыми и активными

(b) тщательными и осторожными

6. В решении проблем вы сначала смотрите на:

(a) конкретные факты

(b) общую структуру

7. Для вас важнее, чтобы вас считали:

(a) точным и аккуратным

(b) внимательным и сочувствующим

8. Начиная проект, вы:

(a) собираетесь, чтобы сделать что-то

(b) исследуете возможные варианты

9. Чтобы эффективно общаться вы любите:

(a) говорить больше, чем писать

(b) писать больше, чем говорить

10. Для повышения качества вы предпочитаете:

(a) постепенное, шаг за шагом улучшение того, что работает

(b) использовать инновационные идеи для создания прорыва

11. Начиная создание команды для работы, вы обращаете внимание на:

(a) квалификацию

(b) умение работать в команде

12. Вы основываете свою ежедневную работу в большей степени на:

(a) целях

(b) возможностях

13. Что вам тяжелее переносить:

(a) долгая изоляция

(b) нарушение вашей концентрации

14. Что больше вас раздражает:

(a) бесцельный мозговой штурм

(b) повторяющаяся монотонная работа

15. Что сложнее перенести?

(a) неряшливые размышления

(b) оппозицию и негодование

16. Что вам неприятнее?

(a) пропустить срок окончания работы

(b) упустить возможность

17. Встретив нового человека, вы скорее всего:

(a) вступите с ним в контакт

(b) будете ждать инициативы от него

18. Вы более заинтересованы:

(a) во внедрении того, что хорошо работает

(b) в исследовании чего-то нового

19. Во время работы вы обычно фокусируетесь:

(a) больше на задачах, чем на людях

(b) больше на людях, чем на задачах

20. Вам лучше работается:

(a) по строгому расписанию

Как может знание типов личности помочь новым CIO-лидерам?

Зная предпочтения вашего типа личности, а также предпочтения ваших коллег по работе, вы можете определить, в чем вы различаетесь и строить свои действия так, чтобы достичь наилучших результатов. Кроме того, в вашей организации вы можете создать смешанные по психологическому типу команды, чтобы достичь оптимальной синергии между ними в конкретных областях.

Первый этап дихотомического деления, Экстраверт/Интроверт (обозначаются буквами Е – extroversion, I – introversion), определяет, где человек ищет дополнительную энергию – вовне или внутри себя. Экстраверты находят энергию вне себя, общаясь с другими людьми; интроверты, наоборот, находят ее внутри себя и достигают лучших результатов путем внутренней концентрации. Поэтому экстраверт для выработки идей предпочитает искать решение в диалоге или путем совещания; интроверт отказывается от контактов чтобы сосредоточиться, а потом представляет законченный продукт своей команде. Экстраверты предпочитают говорить, а не писать при общении с коллегами, тогда как интроверт любит больше писать, чем говорить. Команды с преобладанием экстравертов предпочитают быстро проводить перемены и сообщать о них сразу же; интроверты предпочитают тщательно продумывать план перемен, а затем оповещать о них специальными циркулярами вместо того, чтобы проводить встречу участников. Экстраверты должны воздерживаться от резких дискуссий с интровертами и подольше думать над изложенными позициями интровертом, чтобы осознать их глубину; интровертам надо научиться воспринимать энергию экстравертов при общении с ними и уметь воспринимать идеи экстравертов в диалоге.

Дихотомическое деление по второму направлению, Разум/Интуиция (буквы S – sense и N – intuition, здесь первая буква I уже занята интровертом), определяет предпочтительный способ обработки информации. При работе в команде, «разум» предпочитает пользоваться фактами, эмпирическими данными. «Интуит» предпочитает объяснения, обзоры ситуации для установления связей, контекст и неявные модели. CIO, вводящий в команду работников обоих типов может достичь более быстрого и сбалансированного решения проблемы. Различные способы восприятия информации двумя этими типами людей помогают им не зацикливаться на проблеме. «Разум» может буквально утонуть в ней, пытаясь применить метод проб и ошибок, а «интуит» может придти к инновационному решению быстро и просто. В то же время «интуи-ты» могут оказаться бессильными, пытаясь воплотить свои сложные или очень оригинальные идеи в реальность, просто не зная, с чего начать, тогда как «разум» начнет действовать последовательно шаг за шагом.

Третье направление – это Мысль/Чувство (Т – thinking, F – feeling), которое описывает индивидуальные предпочтения в организации информации и принятии решений. Те, кто предпочитает анализировать, действуют логично, рассудительно, на основе фактов, приходят к объективным выводам, а «чувствующие» предпочитают субъективный, основанный на собственных суждениях подход. CIO должны быть аккуратными и хорошо знающими проблему в руководстве «думающими» членами команды, а с «чувствующими» надо поддерживать личный контакт на языке «ценности», надо помнить, что «чувствующие» просто не смогут идти за лидером, к которому у них нет достаточного доверия. У людей разных национальностей можно встретить преобладание как того, так и другого типа мышления, что может привести, как к плодотворному сотрудничеству, так и к разрыву международных коллективов.

Четвертое направление – это Порядок/Порыв (буквы J – judging и Р – perceiving) относятся к персональным предпочтениям в плане стиля жизни и организации работы. Те, кто предпочитает упорядоченность, тщательно планируют свой день и стараются выполнить этот план. Живущие порывом стремятся следовать возникающим возможностям. Лидеры, любящие порядок, используют советы и имеющиеся примеры для того, чтобы вдохновлять своих сотрудников. Полагающиеся на порыв лидеры стараются «разбудить» силы сотрудников, давая им сложные задания. Для CIO очень важно наладить связь в команде между теми и другими, поскольку для эффективной реализации перемен одинаково важны и те и другие. Каждый из них как бы обладает лишь половиной необходимых навыков. «Порядок» подходит к задаче при помощи планирования, они берут лучшее из прошлого и создают основу для дальнейшей деятельности. «Порыв» предпочитает не обращать внимание на фактор времени, а максимально использовать ресурсы и политические ходы при реализации измненений. В современных компаниях в условиях быстро меняющегося рынка перемены должны происходить с активным участием сотрудников обоих типов, в стремлении достичь синергетического эффекта из соединения, казалось бы, несоединимых предпочтений.

Приложение В Определение стратегий и синергии для создания максим

Создание хороших бизнес-максим – это этап, который предшествует созданию соответствующих полезных ИТ-максим. По этой причине мы здесь приводим набор вопросов, которые вы и ваши коллеги по бизнесу должны продумать и согласовать, чтобы создать хорошие бизнес-максимы. Вопросы и ответы на них можно разделить на две категории – стратегический контекст и корпоративные синергии.

Стратегический контекст

Для разработки бизнес-максим вам надо начать с обсуждения того, что мы называем стратегически контекстом компании. У стратегического контекста есть три составляющих:

1) стратегические намерения компании;

2) степень и природа синергии бизнес-подразделений, к которой вы стремитесь;

3) стратегические цели бизнеса и текущие стратегии.

Менеджеры начинают определять их стратегический контекст, отвечая на следующие вопросы:

• какова основа позиционирования компании?

• каковы стратегии, конкурентные преимущества и ценность, предлагаемая каждым из бизнес-подразделений и в чем их схожесть?

• до какой степени бизнес – или часть его продуктов и услуг – имеют перекрывающиеся базы клиентов и поставщиков?

• требуются ли эти схожести в продуктах и в экспертизе в разных бизнесах?

• в чем заключается потенциальная синергия между разными направлениями бизнеса?

• Какова реальность достигнуть такого взаимодействия?

Корпоративное взаимодействие

Вам надо понять взаимодействие (синергию) между бизнес-подразделениями и опытом компании и поверить в то, что их достижение очень важно. Компании очень различаются по степени синергии между своими разными бизнесами, клиентами, продуктами, конкурентными преимуществами и поставщиками. Природа и степень этих синергии между бизнес-подразделениями влияет на тип ИТ, который может осмысленно использоваться в компании.