Роберт Чалдини - Психология влияния. Как научиться убеждать и добиваться успеха Страница 14

Примечание автора: меня поразила особенность слов читательницы: она «может быть, сможет» перейти на другую работу, когда ее начальник уйдет на пенсию. Создается впечатление, что изза мелких знаков внимания эта женщина невольно приняла на себя определенные обязательства, и в результате она просто не может начать искать лучшую работу. Этот рассказ — хороший урок для менеджеров, как правильно воспитывать лояльность у подчиненных. Но для всех читателей этой книги здесь еще более важный урок: мелочи бывают очень важны, особенно когда они связаны с такими серьезными жизненными правилами, как взаимный обмен.

«Отказ-затем-отступление»

Поскольку правило взаимного обмена управляет процессом достижения компромиссов, существует возможность использовать начальную уступку как часть чрезвычайно эффективной методики получения согласия. Эту простую методику можно назвать методикой «отказзатемотступление». Эта же методика известна под названием «как открыть дверь, которую захлопнули перед твоим носом». Предположим, вы хотите заставить меня подчиниться определенному требованию. Ваши шансы могло бы повысить предъявление ко мне сначала более серьезного требования, которое я, вероятнее всего, отклонил бы. Затем, после того как я отказался, вы предъявляете менее серьезное требование, то самое, в выполнении которого мною вы были все время заинтересованы. Если вы умело структурировали свои требования, я буду рассматривать ваше второе требование как уступку по отношению ко мне и захочу ответить уступкой со своей стороны, причем единственная открытая для меня возможность сделать это немедленно — согласиться выполнить ваше второе требование.

Не так ли бойскаут добился, чтобы я купил у него шоколад? Не было ли его отступление от «пятидолларового» требования к «однодолларовому» искусственным, специально сконструированным для того, чтобы продать товар? Как человек, который до сих пор хранит свой скаутский значок, я искренне надеюсь, что нет. Но была ли запланирована последовательность: большое требование, затем меньшее требование — или нет, результат одинаков. Методика «отказзатемотступление» работает. А коль скоро она работает, то может преднамеренно использоваться людьми, желающими во что бы то ни стало добиться своего. Сначала давайте исследуем, как может использоваться эта тактика. Позднее мы увидим, как она уже применяется. Наконец, мы рассмотрим малоизвестные аспекты данной методики, которые делают ее чрезвычайно эффективной.

Как вы помните, после моей встречи с бойскаутом я созвал коллег, чтобы попытаться понять, что со мной произошло. В действительности мы сделали больше. Мы разработали эксперимент для проверки эффективности процедуры отказа от более серьезного первоначального требования. У нас были две главные цели при проведении этого эксперимента. Вопервых, мы хотели посмотреть, срабатывает ли данная тактика в отношении других людей помимо меня. Я вообще склонен попадаться на различные уловки и часто уступать. Поэтому нас интересовал вопрос, срабатывает ли методика «отказзатемотступление» в отношении достаточно большого числа людей? Если это так, определенно необходимо уделить ей соответствующее внимание.

Нашей второй целью было определение того, насколько мощным орудием является данная методика. Может ли она вынудить человека согласиться с действительно очень серьезным требованием? Другими словами, должно ли менее серьезное требование, к которому отступает требующий, быть мелким? В тщательной проверке нуждалось следующее предположение: второе требование в действительности не должно быть незначительным — оно только должно быть менее серьезным, чем первоначальное. Решающее значение имеет создаваемая видимость уступки. Второе требование может быть объективно очень серьезным, однако менее серьезным, чем первое требование, — и методика всетаки сработает.

Немного подумав, мы решили испробовать эту методику на практике. Мы придумали требование, выполнить которое, как нам казалось, согласились бы немногие. Выдавая себя за представителей «Молодежной консультационной программы графства», мы подходили к студентам колледжа, прогуливавшимся по общежитию, и спрашивали, не согласятся ли они сопровождать группу несовершеннолетних преступников во время прогулки по зоопарку. Предложение на несколько часов взять на себя ответственность за группу несовершеннолетних преступников вряд ли могло привлечь студентов. Как мы и ожидали, подавляющее большинство (83%) молодых людей отказались. Однако мы получили совершенно другие результаты, когда изменили форму вопроса. Прежде чем предложить студентам бесплатно поработать сопровождающими, мы просили их о более сложной услуге — каждую неделю давать консультации несовершеннолетним преступникам в течение как минимум двух лет. Только после того как студенты отказывались выполнить это чрезвычайно тяжелое требование (а отказывались все), мы предъявляли менее серьезное — сходить с несовершеннолетними преступниками в зоопарк. Представляя поездку в зоопарк в качестве отступления от первоначального запроса, мы добились поразительных успехов. В три раза большее число студентов, к которым мы обращались, добровольно согласились сопровождать группу юных преступников (Cialdini, Vincent, Lewis, Catalan, Wheeler & Darby, 1975).

Будьте уверены, любая стратегия, способная утроить процент уступивших существенному требованию, будет часто использоваться в самых разных ситуациях. Так, описанную методику часто используют лица, ведущие переговоры в сфере трудовых отношений. Эти люди начинают с выдвижения крайних требований, в выполнении которых они вовсе не заинтересованы. Затем они якобы отступают посредством серии кажущихся уступок и таким образом добиваются реальных уступок от противоположной стороны. Может показаться, что чем выше изначальное требование, тем эффективнее процедура, поскольку в этом случае больше возможностей для иллюзорных уступок. Однако это верно лишь до некоторого предела. Исследование, проведенное в БарИланском университете в Израиле, показало, что если первоначальные требования являются настолько трудновыполнимыми, что выглядят необоснованными, тактика оборачивается против тех, кто ею пользуется (Schwarzwald, Raz & Zvibel, 1979). В таких случаях тот, кто выдвигает слишком высокие требования, представляется нечестным. Любое последовательное отступление от совершенно нереалистичной изначальной позиции не имеет вида подлинной уступки и поэтому не приводит к ответной уступке. Начальное требование настоящего специалиста по ведению переговоров достаточно завышено, чтобы позволить пойти на серию взаимных уступок, которые приведут к желаемому согласию оппонента, однако оно не настолько необычно, чтобы казаться неправомерным с самого начала (Thompson, 1990).

Я наблюдал другую форму методики «отказзатемотступление» в ходе организованных мной исследований работы торговых агентов, разносящих товары по квартирам. Некоторые торговые организации используют специальную, модифицированную версию данной тактики. Конечно, самой важной целью для торговца, ходящего по квартирам, является высокий уровень продаж. Однако, как подчеркивается в обучающих программах многих торговых компаний, не менее важным является получение от предполагаемого клиента сведений о потенциальных покупателях — друзьях, родственниках или соседях, к которым можно было бы зайти. По разным причинам, которые мы обсудим в главе 5, уровень продаж поразительно возрастает, когда продавец может упомянуть имя знакомого человека, который «порекомендовал» заглянуть с торговым визитом.

Крайнее требование должно выдвигаться первым, но оно не должно быть совсем уж невыполнимым

Рис. 2.5. Правильные и неправильные способы применения методики «отказзатемотступление»

Blondie reprinted with permission of King Features Syndicate, Inc.; Calvin and Hobbes, copyright © 1985 by Bill Watterson. Distributed by Universal Press Syndicate. Reprinted with permission. All rights reserved.

Во время торговой практики меня никто не учил после получения отказа в отношении партии товара «отступать» к требованию сообщить имена потенциальных покупателей. Однако в некоторых программах обучения будущих торговых работников содержится рекомендация узнавать имена людей, к которым можно зайти в случае отказа потенциального клиента. «Хорошо, если вы считаете, что этот прекрасный набор энциклопедий вам пока не требуется, не могли бы вы мне помочь, назвав имена других людей, которые, возможно, пожелают воспользоваться великолепным предложением нашей компании? Кого из своих знакомых вы могли бы мне порекомендовать?» Многие люди, которые при других условиях не стали бы подвергать своих друзей мощной атаке торговых агентов, соглашаются назвать имена тех, к кому можно было бы зайти, когда подобное требование предъявлено в качестве отступления от первоначального требования сделать покупку (выполнить это требование они только что отказались).