Коллектив авторов - Лидерство Страница 15

Иногда начальство создает для работников дополнительные возможности проявить свои таланты. С этой целью оно делает особый упор на развитии компании за счет разработки новых товаров или услуг. Так, в корпорации 3M многие годы действует правило: не менее 25% дохода должно поступать от продажи продукции, запущенной в производство в последней пятилетке. Такой подход способствует реализации небольших новаторских проектов, которые, в свою очередь, дают руководству компании сотни возможностей испытать молодых специалистов, обладающих лидерскими способностями, и стимулировать их переход на новый профессиональный уровень.

Одно только участие сотрудников в подобных программах уже, по сути дела, способно подготовить их к выполнению руководящих обязанностей в низшем и среднем звеньях. Что же касается кандидатур на ключевые лидерские посты, то в этом случае главам компаний приходится прилагать более серьезные усилия, и времени на их подготовку зачастую уходит много. Работа начинается с того, что руководство старается выявить людей с выдающимся лидерским потенциалом уже на самом раннем этапе их карьеры. Затем следует определить, что потребуется для развития и расширения спектра их способностей.

Опять-таки в этом процессе нет ничего сверхъестественного. Методы, которые применяются успешными компаниями для отбора и воспитания лидеров, на удивление просты и логичны. Все делается для того, чтобы руководство могло следить за достижениями молодых специалистов и сотрудников на нижних ступенях иерархии. Каждый из топ-менеджеров выносит свое заключение по поводу одаренности того или иного работника и необходимых этапов его дальнейшей подготовки. Затем они обсуждают эти предварительные выводы между собой и принимают окончательное взвешенное решение по каждой кандидатуре. Вооруженное ясным представлением о том, кто из сотрудников обладает значительным лидерским потенциалом и каких умений ему пока недостает, руководство принимается за организационную работу, предваряющую начало обучения. Бывает, что план занятий составляется в рамках программы обеспечения преемственности власти или подготовки многообещающих кадров. Но зачастую руководство предпочитает, чтобы обучение будущих лидеров проходило в более свободной форме. В любом случае ключевой элемент этой подготовительной работы — объективная оценка того, какие возможные варианты профессионального развития подходят каждому из кандидатов.

Чтобы стимулировать участие менеджеров в этой деятельности, руководители компаний стараются отмечать и поощрять сотрудников, наиболее отличившихся во время подготовки новых лидеров. В этом случае редко применяются формальные методы, например повышение зарплаты или премирование, просто потому, что подобные достижения весьма сложно оценить с достаточной точностью. Однако подобные достижения серьезно влияют на карьерные перспективы проявивших себя на этом поприще менеджеров и особенно учитываются начальством при подборе специалистов на высшие управленческие должности, а это что-нибудь да значит, не так ли? Когда люди узнают, что в дальнейшем их продвижение по службе будет зависеть, в частности, от умения «взращивать» молодые кадры с задатками лидеров, то за воспитательную работу берутся даже те, кто утверждал, будто лидером нужно родиться, а обучение тут не поможет.

Подобная стратегия кадрового развития способствует формированию в компании такой корпоративной культуры, в которой принято ценить сильное лидерство и стремиться его стимулировать. Как уже говорилось, в современном мире, где преобладают компании со сложной организационной структурой, возникает повышенная потребность в лидерах. Но это еще не все. Необходимо, чтобы как можно больше людей участвовали в формировании такого типа корпоративной культуры, который ведет к появлению лидеров. Создание корпоративной культуры, способствующей развитию лидерских качеств, — главное, что необходимо для процветания любой организации.

Впервые опубликовано в выпуске за май 1990 года.

Работа лидера

Рональд Хейфец и Дональд Лаури

ЧТОБЫ ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ, Джеку Причарду нужно было изменить образ жизни. По словам кардиолога, ему могли помочь операция аортокоронарного шунтирования с наложением трех обходных шунтов и специальный курс лечения, но врач предупредил, что эти меры не освобождают Причарда от обязанности избавиться от вредных привычек, которым он оставался верен всю жизнь. Он должен был бросить курить, начать правильно питаться, заниматься физкультурой и находить время для отдыха, не забывая каждый день делать дыхательные упражнения. Врач мог дать Причарду советы специалиста и оказать ему помощь, но только сам больной был в силах изменить укоренившиеся привычки и улучшить свое здоровье в длительной перспективе. Перед врачом стояла лидерская цель: мобилизовать пациента на то, чтобы тот кардинально изменил свое поведение. Джеку Причарду предстояло решить задачу адаптивного характера: ему нужно было определить, какие конкретно изменения он должен внести в свое поведение и как реализовать их в повседневной жизни.

Испытания, с которыми сталкиваются современные компании, сродни тем, что выпали на долю Причарда и его лечащего врача. Это трудности адаптации. Социальные, рыночные, потребительские, конкурентные и технологические изменения, которые происходят во всем мире, заставляют фирмы пересматривать свои ценности, разрабатывать новые стратегии и осваивать альтернативные методы работы. Самая трудная задача для лидеров, осуществляющих изменения, — это мобилизация всех сотрудников организации на адаптивную работу. Она требуется в том случае, когда ставятся под сомнение наши глубокие убеждения, утрачивают актуальность ценности, некогда принесшие нам успех, и появляются правомерные, но в то же время противоположные мнения. С трудностями адаптации мы сталкиваемся каждый день на всех уровнях управления: когда компании занимаются реструктуризацией и реинжинирингом бизнес-процессов, разработкой и внедрением стратегии, а также когда происходят корпоративные поглощения. Мы наблюдаем трудности адаптации, если маркетинговая служба не справляется со своими задачами, или многопрофильные команды оказываются несостоятельными, или топ-менеджеры жалуются на то, что «похоже, эффективность организации хромает». Часто такие испытания представляют собой проблемы системного характера, для которых не существует готовых решений.

Мобилизация компании на адаптацию к новым условиям окружающей среды имеет решающее значение, ибо только так можно преуспеть. Если современная организация не пойдет на эти изменения, то ее позиции неминуемо пошатнутся. Так оно и есть: в сегодняшнем мире признаком настоящего лидерства служит как раз умение стимулировать в людях адаптивные усилия. Однако для большинства топ-менеджеров быть лидерами, а не просто носителями власти крайне трудно. Почему? Мы видим здесь две возможные причины. Во-первых, чтобы задуманные перемены стали реальностью, руководители должны сломать собственную устоявшуюся манеру поведения, поскольку они привыкли «спускать» подчиненным готовые решения. Эта склонность вполне естественна, потому что многие руководители завоевали авторитетные позиции именно благодаря умению брать на себя ответственность и решать трудные вопросы. Однако когда речь идет о трудностях адаптации, то ответственность за решение проблем должна перейти ко всему персоналу, потому что достойный ответ на вызовы внешней среды способны дать не приближенные руководителя, а коллективный интеллект сотрудников организации на всех уровнях управления. Работники компании должны помогать друг другу, переступать границы компетенции и субординации и учиться находить решения.

Во-вторых, адаптивные изменения обычно проходят весьма болезненно для рядовых сотрудников. Каждый из них должен освоиться в новой роли, пересмотреть свои отношения с людьми, ценности и подходы к работе. Многие не готовы пойти на жертвы, которых от них требуют новые условия. Зачастую они рассчитывают на то, что начальство весь груз ответственности возьмет на себя. Но эти привычки нужно ломать. Лидеры не должны идти на поводу у своих подчиненных и давать им готовые ответы (те только того и ждут). Напротив, они должны научиться задавать своим сотрудникам трудные вопросы. Им не следует защищать подчиненных от внешних угроз — наоборот, необходимо сделать так, чтобы они узнали реальность со всеми ее проблемами и непостоянством и сами сделали выбор в пользу адаптации. Лидерам нужно не ориентировать людей на исполнение их обычных ролей, а напротив, дезориентировать и тем самым дать толчок к развитию новых взаимоотношений. Вместо того чтобы подавлять и замалчивать конфликты, лидеры должны выносить спорные вопросы на общее обсуждение. Им нужно заботиться не о сохранении всех без исключения норм, а поставить под сомнение существующие методы ведения бизнеса и помочь окружающим отличать непреложные ценности от изживших себя временных привычек.