Дэвид Кусумано - Искусство стратегии Страница 17

Позже он рассуждал: «В истории любой компании есть как минимум один ключевой момент, когда надо резко менять стратегию. Иначе не выйдешь на новый уровень дела. Пропусти этот момент — и начнешь сползать вниз». Для Гроува и Intel таким моментом стал переход к эксклюзивным поставкам 386-го. Для Гейтса и Microsoft — решение продвигать Windows и порвать с IBM, оставив им OS/2. Для Джобса и Apple главной проверкой на прочность оказалась история Macintosh: разработка машины и комплекс мер, которые понадобились, чтобы вдохнуть в продукт новую жизнь (двукратная смена архитектуры). Лишь после этого испытания Apple смогла оторваться от индустрии ПК и развернуться в сторону бытовой электроники.

Боб Дилан и Пикассо то и дело играли на грани фола. Вот для меня Apple — такая игра. Нет, я совсем не хочу прогореть. <…> Если я буду очень стараться, но завалю дело, — что ж, по крайней мере я честно стараюсь.

Стив Джобс, 1998 г.

НЕ СТАВЬ НА КОН КОМПАНИЮ

Крупная ставка — вероятно, важнейший стратегический ход, какой только может сделать предприниматель. Но не каждая ставка выигрывает. Даже лучшие стратеги иногда ошибаются. Будущее крайне редко оказывается именно таким, каким его себе представляешь. Поэтому, когда ставишь по-крупному, нужно сделать так, чтобы возможные потери оставались в приемлемых рамках. Гейтс, Гроув и Джобс (после возвращения в Apple) временами шли на риск, который был не по плечу многим другим руководителям. Однако они ни разу не поставили на кон всю компанию — они дробили ставки или же выбирали момент, когда опасность была минимальной.

Даже Стив Джобс (а уж он, кажется, превратил авантюризм в тонкое искусство) со временем осознал, что рисковать будущим компании — не лучшая идея. Как правило, Джобс не любил мелочиться. Джон Рубинштейн вспоминал: «Плана B он не признавал. У Стива всегда был только один план, и мы должны были разбиться в лепешку, но выполнить его. Отсутствие запасного плана — хорошая мотивация». Пока Джобса не уволили за самодеятельность при разработке Macintosh, он, кажется, вообще не задумывался о риске. Например, совершенно не заботился об остальных проектах Apple: бесцеремонно забирал ресурсы и сотрудников у команды Apple II и Lisa, бросая все на Mac. Энди Хертцфельд — инженер, работавший в Apple на раннем этапе, — вспоминает беседу с Джобсом, которая состоялась у него в 1981 г. Хертцфельд выразил желание поработать в группе, которая вела Mac. Джобс горячо его поддержал. Когда Хертцфельд попросил пару дней, чтобы сдать свой текущий проект — новую операционную систему для Apple II, — Джобс воскликнул: «Да не трать времени на ерунду! Кому нужен Apple II? Он сдохнет через два года. Твоя операционка устареет раньше, чем ты ее допишешь. Macintosh — наше будущее, и ты за него возьмешься прямо сейчас!»

С этими словами Джобс отключил компьютер Хертцфельда от питания (из-за чего весь несохраненный код пропал), после чего подхватил компьютер, велел Хертцфельду идти за ним, сунул компьютер в багажник машины и отвез Хертцфельда в новый офис группы Mac.

По иронии судьбы, именно успех Apple II позволил Джобсу сделать ставку на Macintosh, не рискуя при этом всей компанией. К концу 1982 г. было продано 600 тыс. компьютеров этой марки, за счет чего у Apple появилась самая крупная база пользователей во всей индустрии ПК. И хотя львиная доля инженерно-технических ресурсов доставалась команде Mac (к большому неудовольствию сооснователя Apple Стива Возняка), компания продолжала выпускать новые версии Apple II — например, IIe в январе 1983 г. Перед самым запуском Macintosh в 1984 г. продажи Apple IIe достигли 75 тыс. машин в месяц. Следовательно, база пользователей Apple на тот момент составляла около 2 млн ПК.

Конкуренция между Apple II и Mac, конечно, не осталась незамеченной в компании. Как-то вечером в пабе около штаб-квартиры Apple разразился громкий скандал. Как вспоминают очевидцы, команда Mac дружно кричала: «За нами будущее!» Команда Apple II в ответ скандировала: «А за нами — деньги!» Причем правы были и те, и другие. Стабильная выручка от Apple II позволила компании вкладываться в доработку Macintosh, невзирая на слабые первые продажи. Хоть Mac и произвел фурор во всей отрасли, поначалу у него почти не нашлось покупателей — во-первых, он заметно «тормозил», во-вторых, для него сложно было найти совместимый софт. Если бы не прочный успех Apple II, компания могла бы и не выжить. Суммарные продажи Mac достигли 500 тыс. штук лишь в сентябре 1985 г., а миллионную отметку перешагнули только к марту 1987-го. Еще в 1985 г. линейка Apple II приносила компании 70% выручки. Она обгоняла Mac по продажам до конца 1987 г. Это дало Apple деньги и время на то, чтобы доработать Macintosh и нанять программистов для создания софта.

Выбери нужный момент

При разработке Macintosh Джобсу почти случайно удалось избежать крайностей и не подставить компанию под удар. Но он, очевидно, извлек из этой истории важный урок для себя. Пятнадцать лет спустя он оказался перед сложным выбором: перейти на процессоры Intel или по-прежнему держаться за PowerPC. Intel настойчиво предлагала Apple свои технологии с того момента, как Джобс снова появился на сцене. Однако поначалу Джобс отказывался. В конце 90-х Apple еще так сильно зависела от выручки с Macintosh, что любые перебои в продажах обрекли бы компанию на гибель. Продажи компьютеров Macintosh и их софта приносили более 80% всего дохода компании. Кроме того, хотя в Intel и горели желанием привлечь Apple на свою сторону, однако условия сделки предлагали не слишком заманчивые. Джон Рубинштейн даже назвал их кабальными с экономической точки зрения.

К июню 2005 г., когда Джобс на конференции разработчиков объявил о переходе Apple на процессоры Intel, ситуация в корне переменилась. В 2001 г. был запущен iPod, и в 2004-м его продажи пошли полным ходом, что резко уменьшило зависимость Apple от продажи компьютеров. В течение двух кварталов того самого года, когда Джобс окончательно принял решение перейти на чипы Intel, было продано около 10 млн iPod. Это не просто подстраховало Apple в финансовом плане — Джобс теперь даже мог вести переговоры с позиции силы.

Как отметил в то лето один из экспертов, «рыночный триумф iPod шлейфом зацепил и продажи Mac. Словом, трудно представить более благоприятный момент для их смелого хода». За последние три месяца 2005 г. было продано 14 млн плееров — в три раза больше, чем в предыдущий рождественский квартал, — и выручка компании выросла на 63% за один год. Популярность iPod защитила компанию от последствий возможного провала по линии Mac. В 2006 г., пока Apple завершала переход на новые процессоры, iPod по-прежнему обеспечивал рост оборота. К тому времени компания получала от продаж Macintosh менее 40% общей выручки. Остальное давала музыка.

Дроби и распределяй ставки

Если финансовая уязвимость Apple вынудила Стива Джобса отложить «большой шаг» навстречу Intel и выждать подходящего момента, то Microsoft с середины 80-х не знала нужды в средствах. В результате Билл Гейтс мог играть по-крупному, не опасаясь банкротства. Тем не менее он снижал степень риска для компании — и создавал возможность еще поднять ставки, — расширяя и разветвляя деятельность Microsoft.

На заре своей карьеры Гейтс снизил зависимость компании от производства операционной системы за счет разработки приложений — таких как Word и Excel, — что дало Microsoft альтернативный источник доходов. Кроме того, он позаботился, чтобы новые приложения запускались не только на компьютерах с Windows или OS/2, но и на платформах отдельных конкурентов — например, Macintosh. По признанию Джона Ширли, Гейтс не сразу разглядел все преимущества этой стратегии, но стоило ему прозреть — и он энергично взялся за дело: «Билл не подумал о приложениях для первой модели IBM PC, но потом на рынок ворвался Macintosh, и появилась возможность закрепить за собой новую территорию».

Создавая приложения — особенно для чужих платформ, — Гейтс обезопасил будущее Microsoft. Даже если бы Windows проиграла конкуренцию OS/2 или продуктам Apple, у Microsoft все равно остался бы жизнеспособный бизнес. Эта стратегия также открыла перед компанией многие двери, пока Windows набирала обороты и завоевывала свою долю рынка. Хотя Гейтс полагал, что Windows рано или поздно вытеснит OS\2, он не мог знать, сколько времени на это уйдет. Выступая перед Бостонским обществом кибернетики в 1993 г. и вспоминая свое решение взяться за Windows, он признавался: «Microsoft сделала довольно смелую ставку на графический интерфейс. <…> Но на то, чтобы графический интерфейс стал массовым продуктом, потребовалось куда больше времени, чем я ожидал». Итак, пока длилось ожидание, Гейтс старался не допускать полного разрыва с IBM. Позже Джон Ширли рассказал: «Гейтс не сжигал за собой мосты и в крайнем случае готов был переписать все приложения Microsoft под OS/2 — если бы IBM удалось как следует раскрутить продукт».

Растяни ставки во времени

Гейтсу сложно было предугадать, в какие сроки сыграет его ставка на Windows. Энди Гроув, напротив, тщательно и осознанно выбирал момент, чтобы поставить на стратегию единственного источника — таким образом он снижал риски. В долгосрочной перспективе стремление Intel снабжать микропроцессорами весь мир требовало капиталовложений в десятки миллиардов долларов. Однако поначалу компания вложила в дело микроскопическую долю этой суммы. Когда Intel готовилась выпускать процессоры серии 386, Гроув отдал распоряжение построить всего один новый завод. За те два года, что ушли на строительство, расходы Intel ни разу не превысили среднестатистических показателей. В предшествующие десять лет компания направляла на текущие расходы от 15 до 20% выручки. В течение четырех лет после запуска нового чипа текущие расходы составляли от 13 до 16% выручки. Подход Intel к производству и продажам серии 386 отличался такой же сдержан­ностью и умеренностью. В 1988 г. серия 386 приносила менее половины от всей выручки компании. В 1989 г. — спустя четыре года после начала производства 386-го — модель 286 обгоняла по продажам 386-й более чем в два раза. К 1992 г., когда Гроув решил расширить производство и резко увеличить капиталовложения, переход к роли эксклюзивного поставщика уже не таил в себе никакого риска.