Дэвид Кусумано - Искусство стратегии Страница 21

Эта решимость и позволяла всем троим лидерам безжалостно обрубать концы, если того требовала высокая ставка. Бросать собственные наработки — мучительный шаг, но, если производить его осознанно и неуклонно, он становится стратегией, которая порой щедро вознаграждается. Microsoft, Intel и Apple удержались на вершине во многом за счет того, что Гейтс готов был завоевывать новые сферы, даже если для этого нужно было покинуть уже освоенные; Гроув не боялся «похоронить» прежнее поколение собственных процессоров, а Джобс бросал все силы на новый продукт, не волнуясь о последствиях.

Немаловажно и другое: делая самые крупные ставки в истории отрасли, Гейтс, Гроув и Джобс подстраховывали свои компании на случай провала: тщательно выбирали момент для ставки, дробили ее на порции, ставили разом на несколько вариантов. При самой крупной игре не нужно ставить на кон будущее компании, ведь и лучший стратег может в чем-то (или даже во всем) ошибиться. Если такое случится, оправиться будет сложно. Промахи нередко ведут к полному параличу воли или же к упрямому нежеланию признать ошибку. Но Гейтс, Гроув и Джобс прекрасно сознавали, как важно вовремя поставить крест на неудачном проекте и двигаться дальше. Беспощадно критикуя всех вокруг, они устраивали не менее жесткие «разборы полетов» самим себе. Эта неуклонная честность была важнейшей составляющей их успеха.

ГЛАВА 3

Создавай не просто продукт, а платформу и экосистему

Стратегия разворачивается на самых разных уровнях. Конечно, для начала нужно определить, в чем уникальность предложения вашей компании, какую позицию она будет занимать на рынке, в чем ее конкурентное преимущество. Это азы стратегического мышления, урок № 1. Но руководитель, который хочет стать подлинным стратегом, должен мыслить гораздо шире. Чтобы надолго закрепить за собой лидерство, нужно выйти далеко за пределы отдельно взятой компании. Великие стратеги, особенно на рынке технологий, не стремятся разработать первоклассный продукт или даже построить отличную команду. Как правило, их цель — создать отраслевую платформу, где затем сложится экосистема: сеть взаимодействия партнеров, чьи продукты и разработки дополняют друг друга и связаны на уровне маркетинга, услуг, продаж, дистрибуции.

Слово «платформа» мы слышим почти каждый день и в самых разных контекстах. Мы ждем поезда на платформе. Политики предлагают избирателям платформу, то есть свод идей или предвыборных обещаний. Компании разрабатывают целые семьи продуктов на основе платформы — общих компонентов, которые могут использовать инженеры из разных команд, не меняя при этом базовую структуру. В последнее время часто можно слышать, что программисты пишут приложения для платформ софта, например Microsoft Windows, Google Android или Apple iOS.

Платформы объединяют индивидов или группы, перед которыми стоит общая задача, обычно предполагающая совместный доступ к неким ресурсам. Это определение вполне применимо к тем платформам, которые создавали Билл Гейтс, Энди Гроув и Стив Джобс. Microsoft, Intel и Apple сформировали отраслевые платформы, которые объединяют пользователей и производителей взаимодополняющих продуктов и услуг. Этот принцип совместимости, взаимного дополнения может резко повысить удобство и ценность всей платформы. Однако Гейтс, Гроув и Джобс дошли до идеи отраслевых платформ каждый в свое время и из своих соображений. Различия в их подходе отображают целый спектр акцентов, сдвигов и рокировок, что отделяют «платформенное мышление» от «концепции продукта».

Так, в 1980 г., когда руководители IBM пришли в Microsoft за операционной системой для нового ПК, первая мысль Билла Гейтса была «сначала платформа, потом продукт». Он оставил за собой право поставлять DOS, а затем и Windows другим компаниям, то есть использовать операционную систему как базу, на которой многие производители комплектующих смогут собирать ПК, а Microsoft и прочие разработчики ПО будут писать все новые приложения. Энди Гроуву, напротив, понадобилось на десять лет больше, чтобы до конца осознать важность отраслевой платформы и значение главного продукта Intel — микропроцессора. Стив Джобс, кажется, всегда мыслил в категориях «сначала продукт, потом платформа», начиная с Apple II в 1978 г. и Macintosh в 1984-м и заканчивая выходом iPhone в 2007-м. Однако известно, что Джобс сознавал и ценил важность отраслевых платформ: он помогал производителям софта и иным компаниям «со стороны», если они могли быть ему полезны. К тому же он много лет был вынужден бороться с господством Microsoft, хотя, по большинству оценок, Macintosh далеко превосходил их продукцию. Но Джобс полагал, что жесткий контроль над качеством дизайна и внимание к пользователю важнее, чем развитие экосистемы. Несмотря на то что разработки Apple все теснее зависели от ПО и услуг, предоставляемых другими компаниями, Джобс относился к платформам, мягко говоря, без особого энтузиазма. В результате Microsoft с его экосистемой DOS-Windows, а позже — Google с экосистемой Android сумели обогнать Apple в сегменте ПК, а затем смартфонов и оспорить лидерство на рынке планшетных компьютеров.

В этой главе мы посмотрим, как Гейтс, Джобс и Гроув справлялись с неизбежными трудностями при переходе от разработки отдельного продукта к созданию отраслевых платформ. Прежде всего нас интересует, как они прошли через этот сдвиг в восприятии, как продвигали свои платформы и налаживали сеть взаимодействия с партнерами. Каждый из трех лидеров выработал свою специфическую стратегию, однако следующие четыре пункта отображают те задачи, которые довелось решать им всем.

ПРАВИЛО № 3: СОЗДАВАЙ НЕ ПРОСТО ПРОДУКТ, А ПЛАТФОРМУ И ЭКОСИСТЕМУ

Мысли в категориях платформы, а не единичного продукта.

Мысли в категориях экосистемы, а не просто платформы.

Часть дополняющих товаров производи сам.

Чтобы не устареть, создавай и развивай новые платформы.

ДИНАМИКА ОТРАСЛЕВОЙ ПЛАТФОРМЫ

В книге Platform Leaderships («Лидеры платформ», 2002) Майкл Кусумано и Аннабель Гоуэр показали: отраслевая платформа бывает куда более ценной и жизнеспособной, чем одиночный продукт или даже платформа одной компании. Главная сила отраслевых платформ — в сети взаимодополняющих инноваций (так называемый сетевой внешний эффект). Когда рынок строится на основе платформ, этот фактор выходит на первый план. Простой, «линейный» пример сетевого эффекта мы наблюдаем, когда ценность продукта растет вместе с количеством пользователей. Вспомним про телефон как средство коммуникации или Facebook как новый вид социальных медиа. Один пользователь ничего не дает. Два пользователя — это уже кое-что и т. д. Теперь представим, насколько более ценными и привлекательными станут эти платформы, если другие компании встроят в них сотни, тысячи или даже миллионы дополнительных продуктов и услуг. В зависимости от типа платформы подобные дополнения со стороны могут варьироваться от устройств (например, факсимильный аппарат добавляет телефону новые функции) до программ и приложений (они помогают пользователям Facebook делиться фотографиями и музыкой или играть со своими друзьями в режиме онлайн). Чем больше становится таких дополнений, тем привлекательнее и полезнее выглядит платформа. Естественно, и количество ее пользователей растет, что, в свою очередь, привлекает новых разработчиков или иные силы рынка — например, рекламных агентов или поставщиков различных услуг. Известны случаи, когда отрасль с особенно мощным сетевым эффектом практически передавала весь рынок в руки одной-единственной компании. О таких казусах часто говорят: «крупнейший игрок сорвал банк».

Хоть мы и говорим как будто о совершенно новом явлении, однако отраслевые платформы, взаимодополняющие инновации и сетевой эффект возникли далеко не вчера. Еще в XIX веке гигантским железно­дорожным компаниям Европы и США приходилось в буквальном и переносном смыслах слова «строить сеть сообщения», когда они прокладывали рельсы и пытались внедрить единый для всех технический стандарт. Ветка, которая соединяла только Нью-Йорк с Филадельфией, становилась гораздо ценнее, если ее встроить в большую общую сеть. Так же обстояло и с телефонными компаниями: значение локальной сети было относительно невысоким. Сети, подключенные к федеральной или даже международной системе, становились намного удобнее и полезнее, не говоря уже о прибыли. Да и простые электросети работали по тому же принципу. На рубеже XIX и ХХ веков компании General Electric пришлось разработать стандарты и добиться согласия множества организаций и муниципальных представителей, чтобы внедрить свою технологию переменного тока (АС) в качестве государственной платформы для подачи энергии в дома и на предприятия. А «Желтые страницы», торговые центры и кредитные карты сводили покупателей с продавцами задолго до эпохи интернет-магазинов и электронной коммерции.