Дэвид Кусумано - Искусство стратегии Страница 23

Многие руководители выбрали бы третий вариант и оставили последнее слово за рынком. Другие, вероятно, пошли бы по пути № 2, сделав ставку на «лучшую» технологию. Однако Гроув после более чем года тяжелой внутренней борьбы все же решил держаться за х86 и фактически отказаться от RISC. Некоторые сотрудники указывали, что Intel могла бы со временем сократить технологический разрыв с RISC, встроив некоторые свойства этой архитектуры в новые версии х86 (так и было сделано; подробности — в главе 4). Гроув должен был принять во внимание и еще один немаловажный фактор: совместимость с предыдущими поколениями чипов Intel. Если бы Intel бросила все ресурсы на производство RISC, рынок либо развернулся бы в этом направлении, либо разделился между процессорами RISC и CISC. У многих программистов просто встала бы работа: их программы не подходили для ПК на базе RISC. Миллионы пользователей столкнулись бы с той же проблемой. Деннис Картер — глава отдела продаж — буквально хватался за голову при мысли, что Intel может бросить собственных покупателей, особенно после всех затрат на продвижение бренда. Как раз тогда стартовала рекламная кампания Red X, представлявшая чипы серии 386. Крейг Кинни, глава научной лаборатории Intel, и Пат Гельсингер, один из самых молодых менеджеров проекта 80486, тоже скептически относились к процессорам RISC: считали, что их технические преимущества сильно переоценивают. Как позднее вспоминал Гельсингер, они с Кинни «категорически настаивали на том, что совместимость — задача № 1».

Рассуждая об этой дискуссии, Франк Гилл, возглавлявший отдел систем в Intel на протяжении 90-х, пришел к выводу: отказ от проекта RISC был едва ли не самым смелым из всех решений Гроува. Гилл вспоминал: хотя эксперты хором твердили, что RISC — архитектура будущего, «Энди взял ответственность на себя и сказал, что мы не станем этим заниматься. Он не разработчик компьютерной архитектуры и не программист. Но он интуитивно почувствовал, какой путь нам нужен. Ему хватило мужества пойти против всех». Сам же Гроув, оглядываясь, подчеркивал не сложность решения, а то, каким очевидным и естественным казался впоследствии его выбор. «Не понимаю, как я мог даже думать о том, чтобы оставить проверенную, надежную технологию, перед которой тогда открывались широчайшие горизонты», — говорил он. Гроув даже полагал: возьмись он выпускать процессоры RISC, и феноменальный расцвет Intel в 90-е мог бы не состояться.

Избежав ловушки и не погнавшись за очередной «технологией будущего», Гроув подал решающий голос в пользу отраслевых платформ. Теперь и он осознал, что долгосрочная совместимость продуктов и технологий лежит в основе любой платформы и делает ее столь ценной для всей индустрии. В дальнейшем забота о совместимости и желание «нарастить» вокруг ПК целую экосистему будут определять деловую стратегию и бизнес-модель компании Intel.

Выход на массовый рынок

Энди Гроуву понадобилось на десять лет больше, чем Биллу Гейтсу, чтобы развернуть компанию в сторону отраслевых платформ, а не только одиночных продуктов. Стиву Джобсу для того же самого понадобилось 20 лет, что неудивительно. Джобс был классический «человек продукта». Он полагал, что лучший способ завоевать клиента — сделать первоклас­сный продукт, а лучший способ сделать первоклассный продукт — неусыпно контролировать качество и дизайн. Джобс всегда гордился абсолютной самодостаточностью Apple: «Мы единственная компания, которая полностью производит свои устройства: хард, софт, операционную систему. На нас лежит вся ответственность за то, что получает потребитель. Мы делаем то, что не умеют другие». Джобс уверял, что отказ от полного контроля неизбежно приведет к потерям в качестве:

Когда ты буквально одержим идеей качества, тебе хочется полного единства, хочется самому производить и хард, и софт, и контент. Если ты решил прорваться на принципиально новый уровень, это можно сделать только самостоятельно. Привлечешь хард или софт со стороны — и частью замысла придется пожертвовать.

По иронии судьбы, успех продукции Apple всегда зависел от наличия ПО, разработанного «на стороне». Продажи компьютера Apple II набрали обороты лишь после выхода «суперприложения» VisiCalc — первого табличного процессора, созданного компанией Software Arts. И даже Macintosh мог просто исчезнуть с рынка (подобно видеомагнитофону Betamax производства Sony), если бы Microsoft, Adobe и еще несколько компаний не разработали ключевые программы для работы с текстом, таблицами и графикой. Тем не менее в Apple не стремились продвигать Macintosh в качестве широкой отраслевой платформы. Под руководством Джобса Apple отказывала в лицензии на свою операционную систему другим производителям ПК. Опускать ценовую планку компания тоже не намеревалась: продукция Apple стоила почти вдвое дороже обычных стационарных компьютеров. Из-за ценовой политики продажи Macintosh почти не росли, поэтому количество разработчиков, готовых вкладываться в создание софта для Mac, было относительно небольшим. В итоге доля Apple на рынке ПК в 90-е годы упала значительно ниже 10%, тогда как продажи машин с процессором от Intel и операционной системы Windows резко повысились. Macintosh выжил лишь благодаря небольшой группе верных пользователей — главным образом, в системе образования и издательском бизнесе.

Тот же принцип: «главное — продукт, а не платформа» Джобс применил и в своем втором начинании, NeХТ Computers. Дэвид Йоффи обнаружил это в начале 90-х, когда во время ужина с Джобсом и Энди Гроувом Джобс вдруг сказал: «Я хочу отдельно продавать операционную систему. Как вы думаете, сколько за нее можно просить?»

Дэвид немного подумал и ответил, что DOS продавали компьютерным компаниям за 15 долларов, а Windows шла с доплатой в примерно ту же сумму. Значит, NeXT может просить за свою систему от 25 до 35 долларов — если хочет выйти на широкий рынок и сделать из своей продукции крупную платформу. Джобс решил, что это шутка: он считал, что операционная система NeXT настолько превосходила Windows в качестве, что одна лицензия должна была стоить 500 или даже 700 долларов. Конечно, Дэвиду не удалось его переубедить; однако через несколько лет — когда Джобс продал свою новую компанию Apple — проект NeXT был уже скорее мертв, чем жив.

К этому времени Джобс стал гораздо более зрелым стратегом. Пожалуй, самый наглядный пример его преображения — то, что он, хоть и из-под палки, все же согласился переключиться на стратегию платформ ради нового ударного продукта, iPod. Его первую версию, представленную в 2001 г., очень хвалили за стильный дизайн, большую память и простоту в использовании. Однако продажи оставались невысокими: программа iTunes, которую надо было использовать, чтобы скачать, конвертировать, организовать и копировать файлы на iPod, работала только на компьютерах Macintosh. В этом решении — игнорировать массовый рынок, то есть 95% пользователей, имевших машины на базе Windows, — был весь Джобс. Он считал: iPod настолько хорош, что ради него пользователи Windows перейдут на Macintosh. Кроме того, он хотел видеть iPod частью «электронной вселенной Apple», привязать плеер к платформе и экосистеме Macintosh, чтобы контролировать все аспекты пользовательского опыта. Поначалу, как утверждал сам Джобс, стратегия работала. В первые месяцы после выхода iPod на рынок, по мнению Джобса, «мы держали iPod только для Mac, <…> и продажи Mac выросли даже больше, чем мы ждали». Но другие руководители компании были не столь благодушны. Хотя в праздничный сезон 2001 г. разошлось около 125 тыс. плееров, в следующих двух кварталах продажи сократились до 60 тыс. штук.

Упорное нежелание совместить iPod с ПК на базе Windows привело Джобса к конфронтации со всей администрацией Apple. Фред Андерсон, бывший коммерческий директор Apple, воспоминал: руководство компании хотело «выпустить iPod в большой мир», но Джобс сказал твердое «нет». По одной из версий, он даже заявил: «Поклонники Windows получат iPod только через мой труп». Как объяснил нам технический директор Apple Джон Рубинштейн, «Стив ничего не хотел для ПК. Он считал ПК своим врагом. Он говорил, что не пойдет им навстречу, что это противоречит концепции “электронной вселенной”». Но в конце концов администрация взяла Джобса измором. После очередной стычки он обругал собравшихся менеджеров, выкрикнул: «Делайте что хотите, потом сами будете отвечать!» — и ушел, хлопнув дверью.

Инженеры Apple поймали Джобса на слове и представили iPod, совместимый с Windows, в сентябре 2002 г. — почти год спустя после выхода первой версии. Сначала продажи были невысоки — главным образом потому, что на плеер была установлена программа MusicMatch, намного уступавшая iTunes. Джобс надеялся удержать хотя бы iTunes, если уж не iPod, только за пользователями Macintosh, но осечка с плеером на основе Windows наконец заставила его обратиться к стратегии платформ. Он сознавал: если Apple с прежней настойчивостью будет поставлять в «мир Windows» второсортную версию iPod, у плеера не будет особых шансов. Даже в лучшем своем варианте iPod не сумел привлечь столько покупателей, чтобы доля Macintosh на рынке превысила многолетний показатель в 5%. Потребители не спешили отказываться от своих ПК и покупать Macintosh только ради того, чтобы насладиться всеми преимуществами iPod. Но если бы они покупали iPod и пользовались им с помощью ПК на базе Windows, в распоряжении Apple оказалась бы новая глобальная платформа для аудиоприложений и других цифровых медиа.