Коллектив авторов - Личная эффективность Страница 24

Разбивайте масштабные сложные задачи на небольшие этапы.

Следите за порядком на рабочем месте.

Ежедневно выделяйте «время на обдумывание», свободное от встреч, телефонных разговоров и переписки.

Не смотрите электронную почту, пока не выполните хотя бы одну более важную задачу (лучше две).

Прежде чем уйти с работы, составляйте список из трех-пяти важных дел на следующий день.

Каждый попадающий к вам документ либо пускайте в дело, либо сложите в архив, либо выбросите. Не накапливайте бумажных гор.

Определите, когда вам лучше всего работается. Выполняйте наиболее важную и трудную работу именно в эти часы, а в оставшееся время занимайтесь рутинными, менее творческими делами.

Делайте то, что помогает вам сфокусироваться (слушайте музыку, ходите и т.п.).

Попросите кого-нибудь из коллег, чтобы он регулярно напоминал вам о необходимости отвлечься, оторваться от электронной почты или телефона, не засиживаться допоздна.

Когда вас захлестывают дела

Сбавьте темп.

Переключитесь на более простые или отвлеченные действия — прочтите несколько словарных статей или разгадайте небольшой кроссворд.

Двигайтесь: встаньте и пройдитесь по коридору или вверх-вниз по лестнице.

Обратитесь к коллегам за помощью, передайте дела подчиненным или организуйте мозговой штурм. Главное — не варитесь в своей проблеме в одиночку.

Советы руководителям

Очень часто руководители способствуют возникновению и обострению КДВ у своих сотрудников, требуя, чтобы те думали как можно быстрее (в ущерб глубине) или работали одновременно над десятком проектов. Особенно печально видеть, как начальство, поручая подчиненным сразу несколько сложных задач, поощряет трудоголиков, безропотно взваливающих на себя эту ношу, и наказывает тех, кто предпочитает сосредоточиться на чем-то одном.

Серьезную ошибку совершают и руководители, которые вынуждают сотрудников делать все больше и больше дел меньшими силами, например сокращают штат, оставляя объем работ прежним. В долгосрочной перспективе такие организации неизбежно теряют прибыль. Чем больше времени менеджер тратит на выполнение функций собственного помощника, чем меньше у него возможностей делегировать полномочия подчиненным, тем ниже будет его эффективность при решении по-настоящему важных задач. К тому же организации, в которых руководство не обращает внимания на распространение КДВ, очень скоро начинают пожинать горькие плоды этой напасти: сотрудники работают не в полную силу, слишком суетятся, нарушают важные правила, допускают оплошности и тратят интеллектуальные усилия на всякую ерунду. По мере увеличения нагрузки отделу персонала придется все чаще сталкиваться с такими проблемами, как рост заболеваемости и текучесть кадров.

Чтобы предотвратить распространение КДВ и оптимально использовать творческий потенциал сотрудников, компаниям нужно оздоровить рабочую среду, а для этого потребуются инвестиции. Весьма удачно решает эту задачу корпорация SAS Institute, крупный поставщик программного обеспечения из Северной Каролины. Список льгот, предоставляемых сотрудникам SAS, производит впечатление: семичасовой рабочий день, заканчивающийся в 17:00, возможность в рабочее время пользоваться первоклассным профилакторием, спортивный комплекс площадью 3500 квадратных метров, кафетерий, оборудованный для семейных обедов, неограниченное число больничных дней и т.п. В офисах SAS дружественная, теплая и спокойная атмосфера, и хорошие финансовые показатели корпорации в значительной мере объясняются именно этим. Текучесть кадров здесь никогда не превышает 5%. Миллионы долларов, которые конкурирующие компании тратят на рекрутинг, обучение новых сотрудников и выходные пособия, SAS направляет на более достойные цели. Льготы окупаются: сотрудники работают очень эффективно. Эпидемия КДВ, поражающая другие организации, не имеет шансов распространиться в SAS.

Руководитель существенно снизит риск КДВ, если будет распределять работу в соответствии со способностями и склонностями сотрудников. Когда порученная задача требует от человека чрезмерного напряжения или находится вне сферы его компетенции и интересов, возникает стресс. Менеджеры, которые понимают опасность КДВ, могут избежать ее. Дэвид Нилман из Jetblue не стесняется публично признавать свои недостатки и преодолевать их с помощью подчиненных, предоставляя им для этого необходимые полномочия. Тем самым он подает пример и остальным членам коллектива. Видя, как свободно руководитель говорит о своих симптомах СДВ, подчиненные чувствуют себя раскрепощенно и тоже начинают открыто обсуждать собственные проблемы, и это помогает им получить необходимую поддержку коллег. Нилман также уделяет огромное внимание тому, чтобы сотрудники получали работу, которая соответствует их интеллектуальным и эмоциональным особенностям. Глава Jetblue понимает, что «другой» не значит «лучший» или «худший». Он знает, что правильное распределение работы — не просто признак менеджерского мастерства, а надежный способ повысить производительность и улучшить эмоциональный климат

______________________________

Никто из нас не застрахован от КДВ. Если мы не возьмемся за эту проблему, она возьмется за нас, и всерьез. К счастью, понимание сути недуга позволяет предпринять ряд практических мер и улучшить условия нашей работы и жизни. Первый и самый важный шаг на этом пути — говорить о проблеме, вытащить ее на свет. Беспристрастно описав симптомы КДВ, мы окажем огромную помощь своим перегруженным сотрудникам. Их всегда необоснованно осуждали, а теперь они смогут сами отслеживать признаки надвигающегося стресса, обращаться к коллегам за помощью и получать ее. В результате в организациях сложится более уравновешенная, интеллигентная и продуктивная рабочая среда.

Впервые опубликовано в январе 2005 года.

Победа на четырех фронтах

Стюарт Фридман

За двадцать лет работы в качестве коуча и исследователя я видел множество людей, которым не давало покоя ощущение, что жизнь идет не так, как хотелось бы. Для некоторых она превратилась в пытку. Причина в том, что зачастую у нас не получается применить свои лидерские качества за пределами офиса: в семейном кругу, в общении, в личных делах и интересах. Конечно, нелегко примирить все те роли, которые предлагает нам жизнь. Но это не безнадежная задача, как принято думать. Да, ее не решить, попеременно бросая все силы то на одно, то на другое. Но можно определить общие цели, приоритетные для вас в четырех сферах вашей жизни: в работе, семье, общественных и личных вопросах, — а затем за счет «грамотного менеджмента» достичь этих целей. Я называю это победой на четырех фронтах.

Такова главная идея моего курса «Универсальное лидерство», который я читаю в Уортонской школе бизнеса, а также на корпоративных и публичных семинарах в разных странах. Я использую термин «универсальный», поскольку говорю о развитии всех сторон личности, а «лидерство» — потому что курс посвящен тому, как изменить свою жизнь «под себя», так чтобы вы могли всегда вести свою линию, отчего выиграете не только вы, но и люди вокруг вас.

Путь к успеху начинается с ответа на вопрос: какие победы вы хотели бы одержать на каждом фронте и что готовы сделать ради этого сейчас и в будущем? Затем нужно определить, чего ждут от вас дорогие вам люди и чего — вы от них. Поняв это, можно начинать осторожные эксперименты, но прежде их тщательно спланируйте. Принцип таков: на короткое время вы что-то меняете в своей жизни и оцениваете последствия для каждой из четырех ее сфер. Если эксперимент не удастся, его в любой момент можно свернуть или подкорректировать. А если приведет к желаемому, на вашем счету появится небольшая победа. Чем их больше, тем легче будет отсекать все ненужное, сосредоточиваться только на тех людях и делах, которые для вас действительно важны. Попутно вы учитесь быть «кузнецом своего счастья».

На этапе экспериментов вы еще ничем особенно не рискуете — прежде всего потому, что ваши ожидания реалистичны, результаты видны сразу и вас поддерживают окружающие. Вот история Кеннета Чена, менеджера, посещавшего мой семинар в 2005 году (все имена в статье вымышленные). Он мечтал когда-нибудь стать генеральным директором — так он видел главную цель своей карьеры, но с этим не очень-то вязались другие его устремления. Незадолго до этого Кеннет переехал в Филадельфию, ему хотелось активнее участвовать в местной общественной жизни. А еще он надеялся укрепить отношения с родными и близкими. Ради этого он вступил в муниципальный общественный совет — работа в нем позволяла ему не только отточить свои организаторские навыки (что служило профессиональным интересам Кеннета), но и проводить больше времени с родными. Сестра Кеннета была учительницей в местной школе, она хорошо знала, что творится в их районе, поэтому у них с братом появились общие темы для обсуждения. Кеннет привлек к участию в совете и свою девушку Селин. Новое дело окрылило его, что не могло не сказаться на работе: он и здесь стал чувствовать себя гораздо увереннее, чем раньше.