Коллектив авторов - Лидерство Страница 24

Доверяйте чутью

Лидеры, умеющие вдохновлять, активно используют интуицию, когда хотят определить подходящий момент для обнаружения недостатков или демонстрации нестандартных свойств своей личности. О таких людях мы говорим, что они хорошо «чувствуют ситуацию». Имеется в виду, что они обладают способностью собирать и правильно истолковывать данные, которые не поддаются количественной оценке. Они инстинктивно улавливают сигналы, исходящие от окружающей среды, и могут предвидеть происходящее, хотя никто не разъяснял им всех деталей. Франц Хьюмер, генеральный директор компании Roche, — классический образец такого проницательного лидера. Он в совершенстве владеет искусством распознавания перемен в организационном климате и корпоративной среде. Он угадывает смысл малейших намеков и отслеживает незаметные изменения настроений сотрудников, ускользающие от взгляда менее наблюдательных людей. Хьюмер говорит, что этот навык он приобрел еще в молодости, когда ему было лет двадцать пять и он работал экскурсоводом. Он отвечал за туристические группы численностью более 100 человек. «Зарплаты я не получал, только чаевые, — вспоминает Хьюмер. — Довольно скоро я уже знал, какой подход нужен к каждой из них. С погрешностью в 10% я мог предсказать, какой доход принесет мне та или иная группа». И действительно, люди с хорошо развитой интуицией без труда распознают невысказанные чувства; они способны с высокой точностью оценить, насколько хорошо складываются их отношения с другими. За этим стоят сложные психологические процессы, но результаты действительно впечатляют — это знает любой, кто хоть однажды сталкивался с этим явлением.

В качестве примера рассмотрим поведение руководителя, с которым нам однажды довелось работать, — директора по управлению персоналом одной транснациональной компании, обслуживающей зрелищные мероприятия и прочие развлечения. Как-то раз он получил известие о трудностях, связанных с распространением продукции фирмы на итальянском рынке. Эти сбои могли пагубно отразиться на деятельности компании во всем мире. Пока он думал, как бы на время скрыть эту информацию от находившегося в Париже генерального директора, чтобы успеть, не торопясь, определиться с решением, — зазвонил телефон. На проводе был генеральный директор, обрушившийся на нашего менеджера с вопросом: «Объясни мне на милость, Роберто, что за чертовщина творится в Милане?» Босс был уже в курсе, что что-то не в порядке. Откуда он узнал? У него, конечно, были связи. Но главное — у него был дар предвидения, и он смог уловить информацию, которая непосредственно ему не предназначалась. Молчание для него часто становилось красноречивее слов; он распознавал невербальные подсказки, которые витали в воздухе.

Не удивительно, что все выдающиеся руководители, с которыми нам пришлось работать, — это люди с обостренной интуицией. Весьма показателен в этом смысле пример Рея ван Шайка, который в начале 1990-х годов был главой компании Heineken. Гениальность ван Шайка, человека с консервативными взглядами и изысканными манерами, заключалась в способности угадывать настроения не только своих коллег, но и представителя третьего поколения семейства Хайнекенов — Фредди, который «всегда незримо присутствовал в конторе». «Читать мысли» главного акционера представляло для многих топ-менеджеров немалую трудность, и они тратили на эти домыслы не один час, тогда как ван Шайку неизменно удавалось заранее понять, чего хочет Хайнекен. Эта редкая способность появилась у него благодаря многолетней совместной работе с Хайнекеном в совете директоров компании. Однако это еще не все — ван Шайку помогало незаурядное чутье, благодаря которому он понимал Хайнекена даже несмотря на то, что у них были совершенно непохожие характеры и к тому же они не работали вместе непосредственно.

Истории успеха, подобные этой, следует воспринимать с известной долей настороженности. Дело в том, что хотя интуиция — незаменимое лидерское качество, порою она чревата осложнениями. А все потому, что, пытаясь понять, насколько далеко они могут зайти, лидеры рискуют потерять сторонников. Эту особенность убедительно иллюстрирует политическая ситуация в Северной Ирландии. За последние два года ряд лидеров — Дэвид Тримбл, Джерри Адамс, а также Тони Блэр совместно с Джорджем Митчеллом — предприняли беспрецедентные усилия на пути к мирному урегулированию. На каждом этапе процесса им приходилось постоянно «нащупывать почву», чтобы определить, не поплатятся ли они за свои дальнейшие действия потерей электората. Хороший пример из области бизнеса — слияния и поглощения компаний. Если руководителям организации и посредникам в переговорах не удастся своевременно убедить своих сторонников, что это мероприятие будет иметь для всех только благоприятные последствия, то система ценностей и репутация фирмы незамедлительно подвергнутся негативному влиянию. Именно с такой ситуацией недавно столкнулись Vodafone и France Telecom в процессе продажи и, соответственно, покупки компании Orange.

С развитой интуицией связана еще одна опасность. Интуитивное толкование ситуации, по определению, предполагает проекцию — психическое состояние, при котором вы переносите собственные идеи на счет других людей и предметов. Когда индивид осуществляет такое перемещение своего восприятия на других, это может привести к тому, что в его мыслях истинное положение вещей будет представлено в ложном свете. Вообразите себе радио, способное улавливать любое количество сигналов, среди которых много слабых и искаженных. Когда человек чувствует ситуацию, механизм примерно тот же. Из-за шума, создаваемого радиопомехами, никогда нельзя быть уверенным в том, что вы слышите все правильно. Классический пример: сотрудник, заметив, что босс чем-то озабочен, находит этому собственное объяснение, которое, на его взгляд, связано с тем, что тот намерен в ближайшее время его уволить. Все чувства обычно обостряются, когда нам что-то угрожает, но особенно это заметно, когда мы пытаемся на уровне ощущений интерпретировать значимую для нас ситуацию. Часто бывает так, что чрезмерная восприимчивость лидера ведет к катастрофе. Поэтому чуткость всегда должна подкрепляться проверкой обоснованности ваших догадок. Зачастую даже самому одаренному «толкователю» для подтверждения ощущений нужна помощь надежного советника или опытного члена команды.

Проявляйте суровое участие

К сожалению, сегодня идею лидерской эмпатии, прямо сказать, раздувают искусственно. Слишком много слышно криков, что руководители должны проявлять заботливое отношение к своим подчиненным. На самом деле нет ничего хуже, чем менеджер, вернувшийся с последнего тренинга по развитию навыков межличностного общения и пытающийся показать свою «живую» заинтересованность проблемами работников. Настоящие лидеры не нуждаются в обучающих программах, чтобы убедить сотрудников, что им и вправду есть до них дело. Такие руководители способны искренне проникаться чувствами подчиненных. К тому же они с большим вниманием относятся к их работе.

Рассмотрим это на примере Алена Леви, бывшего генерального директора компании PolyGram. Хотя нередко он производит впечатление довольно неприветливого интеллектуала, Леви вполне в состоянии сократить дистанцию между собой и сотрудниками. Однажды в Австралии он помогал младшим менеджерам по звукозаписи отбирать из альбомов песни для синглов. Подбор композиций для синглов играет огромную роль в музыкальном бизнесе, ведь выбраннное произведение может обеспечить диску миллионные продажи или поставить крест на его будущем. Леви присаживался рядом с молодыми людьми и с энтузиазмом принимался за работу. «Эй вы, придурки, дьявол вас дери, — подавал он голос среди общего гвалта, — да вы ни черта в этом не смыслите! Первой дорожкой у нас всегда идет зажигательный мотивчик». За какие-то сутки эта история облетела всю компанию. Это был лучший «пиар», который когда-либо делал себе Леви. «Да, уж Леви-то знает, как отбирать песни для синглов», — говорили все хором. Что он точно знал — так это как с душой относиться к работе и находить общий язык со своими сторонниками — в среде которых крепкое словцо и хлесткие выражения были нормой, — чтобы люди чувствовали его участие.

Четыре распространенных мифа о лидерстве

За время нашей работы в исследовательской и консультационной сфере нам встречались руководители, которые в корне не понимали, с чего начинается лидер, умеющий вдохновлять. Вот четыре самых распространенных заблуждения на этот счет.

Лидером может стать каждый

Неправда. Многие руководители плохо знают самих себя и надевают множество ненужных масок, между тем как для эффективного лидерства требуется совсем иное. Необходимо понять самого себя и вести себя естественно, однако и это еще не все. Нужно искренне хотеть стать лидером, тогда как многие талантливые работники вовсе не заинтересованы в том, чтобы взваливать на свои плечи такую ответственность. Некоторые люди предпочитают больше времени уделять личной жизни, а не карьере. Как-никак на работе свет клином не сошелся, а работа не ограничивается директорским креслом.