Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов Страница 27

Так чего же хочет команда ваших управленцев?

Я в последние годы люблю задавать этот вопрос руководителям. Ответы во время «Великой рецессии» встречались очень интересные. Не успев даже подумать, многие тут же говорили о желании иметь здоровую экономику, рассчитывая, что это снимет нынешние временные проблемы. Но затем, подумав, те же руководители единогласно соглашались «загадать желание» о том, чтобы они могли воспроизводить опыт лучших своих сотрудников, потому что только это поможет победить в конкурентной борьбе.

Со временем экономика придет в норму. И тогда ваши конкуренты окажутся в тех же условиях, что и вы. Способность воспроизводить опыт ваших лучших работников и их отношение к клиентам в этой ситуации, когда вы в центре игры, становится мощным конкурентным дифференциатором. Выбор прост, если вы стремитесь выстроить и управлять бизнесом, который ВОВЛЕЧЕТ сотрудников и клиентов.

Управляй и измеряй при помощи стратегического признания

Помните: 1 % успеха вашей компании в управлении и измерении опыта обеспечивается работой по документированию и обучению процессу. А 99 % успеха – это ежедневное, еженедельное и ежемесячное напоминание, которое делается к месту и выражается в действиях.

Оценка жизни в бренде и программа вовлечения клиента, представленные в Принципах 5 и 6, – это две мощные возможности для напоминания другим и ИЗМЕРЕНИИ брендового опыта, две важные составные части системы жизни в бренде.

Еще один способ напомнить о том, что такое успех, и сделать брендовый опыт частью ежедневных разговоров – программа стратегического признания жизни в бренде.

Программа стратегического признания, которая предполагает постоянное выделение успешного поведения или практики и информирование об этом сотрудников, – прекрасная возможность воспроизвести опыт лучших сотрудников компании. Причем вы обнаружите, что такой подход значительно превосходит бонусно ориентированные программы, если вы хотите сформировать вовлеченный персонал.

Так что же представляет из себя программа стратегического признания? И в чем она отличается от программы вознаграждения?

Стратегическое признание – это акт признания, принятия и сообщения другим, который способствует улучшению опыта сотрудников или клиентов. Речь идет о таком успехе, который легко увязывается с индикаторами работы, уже полученными вашей компанией (возвратность клиентов, рост доходов, возросшая продуктивность, повысившийся имидж бренда и др.).

Давайте вспомним показатели обзора на 360°, которые имеют наибольшее значение.

На какие показатели больше всего повлияют менеджеры и сотрудники, если смогут воспользоваться опытом других и поучиться на нем (см. таблицу «Показатели, которые имеют наибольшее значение» на следующей странице).

Обычно программа стратегического признания жизни в бренде размещается в онлайне или в любом мобильном устройстве, в котором сотрудники представляют историю (замеченный успех) опыта своих коллег в предоставлении брендового опыта, о выходе за стандартные рамки обязанностей или лучшей организации работы. Менеджеры анализируют эти примеры «замеченного успеха» и выкладывают на всеобщее обозрение на главную панель мониторинга, где также размещается статистика и коммуникация в рамках этой программы. Все это в итоге становится общей практикой для мира, живущего по законам таких универсальных сетей, как Facebook и Twitter.

Менеджеры, стремящиеся развить свои навыки по признанию других сотрудников, получают прекрасную возможность оценить это прежде всего как эффективное средство управления опытом и напоминания сотрудникам о жизни в бренде (знаю брендовый опыт и выполняю его постоянно). Это дает постоянную пищу для разговоров (формальных и неформальных) с людьми и одновременно создает платформу для публичного и индивидуального ознакомления с действиями сотрудника, направленными на получение бонусов для вашей компании – то есть связывает поведение сотрудника с результатами. Это помогает сотрудникам увидеть, как они влияют на ситуацию (что позволяет им чувствовать себя более уверенно и становиться более продуктивными и вовлеченными).

Количество участвующих – еще один важный индикатор Обзора на 360°, с которым надо считаться при измерении опыта.

Перед погружением в следующую главу я должен сообщить вам о том, что мы вступаем в зону, которой я дорожу больше всего и одновременно испытываю чувство огромной неудовлетворенности. Это – программы признания и вознаграждения, которые, как предполагается, должны мотивировать более вовлеченных и продуктивных сотрудников.

Я ими дорожу не только потому, что факт фиксации успеха и сообщения о нем усиливает позитивный брендовый опыт, но еще и потому, что это правильная вещь, которую обязательно надо делать.

А чувство неудовлетворенности рождается из того, что огромные инвестиции по-прежнему вопиюще неразумно и ошибочно вкладываются в бездарные, не имеющие значения для стратегического и устойчивого развития программы вознаграждения. А они очень мало или ничего не могут сказать об увеличении вовлеченности, участия сотрудников и – что особенно важно – о позитивном влиянии на рост доходов и прибыли. Становится смешно, как только представишь, каким образом многие менеджеры думают об этом и как пытаются мотивировать людей.

При нынешнем изобилии исследований и научных обоснований пропасть между тем, к чему десятилетие за десятилетием призывает наука, и тем, что на практике делают менеджеры, не уменьшается. Я называю это «трещинойстратегического признания», и с ней надо (и можно) покончить. Слишком много менеджеров рассуждают в стиле кнута и пряника и оценивают поведение своих сотрудников, исходя из устаревших, спорных и просто неверных данных. Пора убрать пряники подальше!

Уберите свои пряники – используйте то, что реально мотивирует людей на работу

Возвращаясь в 1940-е годы, можно заметить, что, согласно тогдашним исследованиям, людей больше всего мотивировало понимание того, что они что-то меняют, а также чувство, что их хорошую работу видят, ценят и признают. Если в эту смесь бросить еще и «отношения с моим боссом», то вы получите три основные причины лояльности кого-то к своему работодателю. Тем не менее между тем, что подсказывают наука и исследования, и тем, что реально делают руководители бизнеса и кадровые службы в сфере признания (не вознаграждения) персонала, до сих пор зияет пропасть стратегического признания.

Согласно исследованию Общества по управлению кадрами (HR) и «Globoforce»:

● 54 % руководителей HR не считают, что менеджеры и супервайзоры в их компании эффективно признают и оценивают сотрудников;

● 69 % руководителей HR уверены, что сотрудники недовольны уровнем признания их работы;

● 32 % CEO не уделяют времени (и даже могут не знать об этом) на программы признания своих сотрудников.

Мне кажется это странным по двум причинам. Во-первых, очевидно, что если ты хочешь получить от кого-то больше, то надо как-то его стимулировать или отметить (оценка и признание), когда это произойдет.

Один хорошо известный и уважаемый автор, спикер и гуру управления Том Питерс в течение многих лет повторяет: «Отмечайте и празднуйте то, чего вы хотели получить больше всего!» Во-вторых, это неправда, что менеджеры не умеют хвалить. Подумайте, как хорошо многие знают о маленьких достижениях своих детей, племянников и племянниц, внуков. К сожалению, создается впечатление, что эта способность с энтузиазмом замечать даже мелкие достижения вдруг испаряется в один прекрасный день, когда кого-то надо отметить за достижение на работе. Слишком многие менеджеры не думают о похвалах сотрудникам, как будто экономят на этом, а некоторые (судя по показателям) просто не верят – или просто не понимают, – что усилия на похвалу и результаты всегда взаимосвязаны.

Ну как еще можно объяснить, что почти треть CEO не посвящает своего времени или вообще не в курсе программы по признанию сотрудников их компании?

Вот вам пример моей недавней дискуссии с клиентом.

Я встречался с группой руководителей высшего звена финансового сектора. И вот один из представителей группы встал и сказал: «На прошлой неделе Сурадж обратил мое внимание на возможность обратиться к одному клиенту с нашим предложением, которым он раньше никогда не пользовался, – предложением, которое, несомненно, представляет большую ценность для нашей компании. И как же мы можем теперь публично отблагодарить его за это? Он знает, что мы ждали этого от него». В данном случае руководитель просто не знал, как поступить. Поэтому я ответил: «Вы бы хотели, чтобы в вашей компании больше людей поступало, как этот человек? Хотите, чтобы поступки других сотрудников приводили к росту продаж в вашей компании, а ваши клиенты покупали больше ваших услуг? Конечно, хотите. Тогда перестаньте воспринимать вашу программу признания как просто программу «спасибо» и начинайте относиться к ней как к программе фиксирования и распространения лучшего опыта и практик, способствующих росту вашей компании. Возможно, Сурадж не нуждается в этом и ему хочется, чтобы его просто похлопали по спине (что наверняка и было сделано), но это не должно остановить вас на пути зримого, публичного, признания того, что он сделал. Что особенно важно, не упускайте возможность дать другим поучиться на его поступке, который привел к росту доходов компании».