Коллектив авторов - Личная эффективность Страница 28

Все мы хотим играть важную роль в наших коллективах и успешно строить карьеру. Осознав, как мы сами подавляем себя, и предпринимая целенаправленные стратегические действия, мы можем взять работу в свои руки, вместо того чтобы позволить работе контролировать нас. И что же мы получим? Впечатляющие результаты для наших компаний и приносящую удовлетворение профессиональную жизнь для себя.

Умение видеть и исследовать альтернативы

Среднестатистический менеджер недостаточно хорошо представляет себе общую бизнес-стратегию компании, чтобы сформировать альтернативный взгляд на вещи. Напротив, эффективный менеджер вырабатывает и использует глубокое понимание своего личного поля деятельности в соответствии с этой общей стратегией. Такая тактика позволяет ему придумывать различные инновационные варианты действий в текущей ситуации[6].

Короче говоря, по-настоящему эффективные менеджеры действуют не в контексте индивидуальных задач или обязанностей, а в гораздо более широкой перспективе организации, на которую они работают, и их собственной карьеры. Это может казаться простым делом, но в реальности следовать такому правилу иногда бывает очень тяжело, потому что некоторые корпоративные культуры, на словах пропагандирующие «расширение возможностей», фактически не поощряют самостоятельность среди своих менеджеров. Например, в молодых хай-тек-компаниях менеджеры нередко вынуждены существовать в настолько напряженной и суетливой среде, что обдуманное и настойчивое преследование долгосрочных целей становится практически невозможным. Другие культуры — особенно в старых и устойчивых корпорациях с жесткой иерархией — поощряют сохранение статус-кво вне зависимости от того, насколько успешно функционирует организация. В обоих этих случаях у менеджеров, как правило, вырабатывается реакционный менталитет, так как они заранее предполагают, что любая их инициатива будет проигнорирована или отвергнута.

Однако в большинстве случаев вовсе не среда мешает менеджерам предпринимать целенаправленные действия. Обычно виноваты они сами. Мы обнаружили, что менеджеры могут научиться задействовать собственный потенциал и менять ситуацию. И вот как.

Правильное отношение к требованиям

Практически все менеджеры жалуются: им не хватает времени на выполнение всего, что от них требуется. В то же время день, разбитый на множество мелких, не связанных друг с другом дел, — это, на самом деле, очень непродуктивный день. Постоянно затыкать дыры может казаться проще, чем установить приоритеты и придерживаться их. На самом деле менеджеры, которые тщательно расставляют границы и определяют приоритеты, достигают гораздо большего, чем вечно занятые.

Чтобы избавиться от привычки затыкать дыры, менеджер должен преодолеть собственное стремление быть незаменимым. Большинство менеджеров обожают чувствовать свою важность для других, ведь их работа предполагает постоянное общение и взаимодействие с разными людьми. Если они не переживают насчет того, как соответствовать ожиданиям босса (или клиента), то волнуются о своих прямых подчиненных, становясь жертвой популярного заблуждения, что хороший начальник всегда должен быть доступен. Поначалу менеджеры — особенно новички — наслаждаются конкуренцией за их время; чем более они заняты, тем более ценными кажутся самим себе. Однако со временем все неизбежно начинает катиться по наклонной. Такой вечно занятый менеджер попросту сгорает и терпит неудачу за неудачей — не только потому, что у него нет времени на преследование собственных интересов, но и потому, что, пытаясь угодить всем, в конечном итоге он, как правило, не может угодить никому.

Джессика Спанджин обнаружила себя в этой ловушке, когда стала младшим консультантом в лондонском отделении McKinsey. Этот пост предполагает самые разные обязанности, касающиеся партнерской группы: консультант ведет различные проекты, выполняет функцию руководителя команды и принимает активное участие в офисной жизни. Спанджин с головой окунулась во все эти дела. В то время как она занималась двумя крупными клиентскими проектами, ее также попросили поучаствовать в отборе нового персонала среди выпускников британских университетов и бизнес-школ, присоединиться к исследовательской группе, стать старшим наставником для шести бизнес-аналитиков, организовать банкет на 750 человек, заняться внутренней подготовкой и помочь с новым проектом для медицинской компании.

Когда участники трех проектных команд, которые она курировала, составили рейтинг менеджеров, Джессика оказалась на втором месте с конца среди сотрудников одного с ней уровня. Она поняла, что ее стремление быть незаменимой проистекает от отсутствия уверенности в себе. «Я никогда никому не отвечала отказом, чтобы они не подумали, что я не справлюсь. Я никогда не говорила "нет" клиенту, который хотел, чтобы я присутствовала на встрече, — рассказывала она нам. — Я делала то, чего, как мне казалось, от меня ожидали, — вне зависимости от того, умела ли я это делать, важно ли это было, и могла ли я с этим справиться чисто физически».

Первым шагом в превращении Спанджин из занятого в эффективного менеджера стало формирование четкого понимания того, чего она хочет достичь в McKinsey: получить место партнера. Ясно представив себя в этой роли, она отказалась от мышления в рамках коротких промежутков времени — от трех до шести месяцев — и начала рассматривать долгосрочные стратегические перспективы в масштабах нескольких лет.

Идея на практике

Чтобы по-настоящему выполнять свою работу и лучше поддерживать приоритеты вашей компании, применяйте три стратегии.

Определите приоритеты

Для быстрого достижения личных и корпоративных целей необходимо притормозить и целенаправленно расходовать свое время и внимание.

Пример: Джессика Спанджин, младший консультант в компании McKinsey, брала на себя слишком много задач, мало связанных с ее способностями и интересами. Результат? Ее проектная команда оценила ее как вторую с конца среди сотрудников того же уровня.

Осознав, что ее стремление быть незаменимой проистекает от собственной неуверенности в себе, Спанджин начала работать над правильной организацией задач. Она сформулировала свою цель: стать партнером. Затем она поставила перед собой долгосрочные приоритеты, способствующие достижению этой цели. Спанджин начала работать над собственным развитием — к примеру, выбирала те поручения, которые действительно были ей интересны. Кроме того, она научилась правильно распределять время, встречаясь только с теми людьми, которым она по-настоящему была нужна, и работая над долгосрочными проектами в те периоды, когда меньше времени проводила в поездках.

Что же она получила в итоге? В списке коллег она стала второй с начала — и получила место партнера в компании.

Освобождайте ресурсы

Чтобы облегчить ресурсные ограничения и обеспечить своим инициативам необходимое финансирование, подходите к целям со стратегических позиций. Имейте терпение. Процесс может растянуться на годы.

Пример: Томас Саттельбергер, заняв пост руководителя отдела организационного развития компании Lufthansa, мечтал основать первую в Германии корпоративную бизнес-школу. Понимая, что ему нужен не один год на то, чтобы заслужить должное доверие, он начал с преобразования неэффективных процессов в работе с кадрами. Затем он занялся разработкой инициатив в поддержку школы. Он обеспечивал финансирование этих проектов, представляя потенциальным парт­нерам и руководству убедительные факты и аргументы.

После четырех лет методичной работы генеральный директор и правление Lufthansa наконец прониклись его идеями. Когда он представил директорам докладную записку, предлагая открыть школу, прежде чем Daimler-Benz успеют их обойти, совет тут же дал на это добро.

Изучайте альтернативы

Используйте свои знания для того, чтобы предсказать — и обойти — возможные препятствия на пути к вашей цели. Таким образом вы сможете расширить спектр возможностей для вашей компании и для себя.

Пример: Дэн Андерссон, менеджер нефтеперерабатывающей компании ConocoPhilips, работал в команде, занимавшейся продвижением компании на финском рынке. Conoco хотела хранить нефтепродукты в Финляндии в резервуарах, когда-то заброшенных компанией Shell. Но Андерсон разрабатывал альтернативные планы. К примеру, он предложил строить новые нефтехранилища.

Его усилия окупились. В ходе исследований выяснилось, что заброшенные хранилища непригодны для их целей, и тогда Андерссон активировал свой «план B». Хотя место, где планировалось построить новые хранилища, было сильно загрязнено, Андерссон смог выяснить, что ответственность за это несет Shell и она же должна провести очистку. Когда очистка местности была завершена, Conoco построила новые хранилища.