Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов Страница 29

2. Стратегически общаться. У менеджеров появляется еженедельная, если не ежедневная, возможность говорить о примерах успешного поведения, лучшем опыте и других моментах жизни в бренде[6]. Менеджеры могут обсуждать эти темы неформально, в своих группах, а также на еженедельных собраниях персонала, в повседневных разговорах. Делая фирменный опыт темой такого разговора, очень важно, чтобы персонал был увлечен идеей, что он выступает на сцене для своих коллег и клиентов.

3. Приучайте себя и других к ответственности. В том случае, если процесс фиксирования и обнародования успеха – вполне ожидаемая практика, руководители могут собрать данные по участию в каком-либо регионе, департаменте, команде или обо всех, вплоть до индивидуальных участников. Наглядность обнародования тех, кто живет в бренде, и тех, кто рассматривает (признает) такую возможность, создает совершенно уникальный уровень ответственности. Ответственность возникает в тот момент, когда признание используется для ежедневного напоминания и проведения значимых разговоров.

Сложность программы зависит от компании. Один вариант всем не подойдет. Ниже приводятся важнейшие для успеха компоненты в создании программы стратегического признания жизни в бренде, имеющие значение для устойчивости компании и доходности.

Вы можете ознакомиться с каждым из компонентов и оценить, который будет ценнее всего для вашего департамента или компании.

Программа стратегического признания жизни в бренде должна…

● вовлекать всех

● связывать успех с конечными бизнес-итогами

● быть доступной для максимального участия в ней

● стимулировать напоминание

● работать, используя значки и флажки для наглядности процесса

● высвечивать самые значительные примеры успеха

● отвечать социальным запросам

● способствовать разговорам по существу

● давать возможность менеджерам оценивать результаты и управлять ими

Давайте повнимательнее посмотрим на каждый компонент в отдельности.

1. Вовлекать всех. Верно или нет: каждый в компании несет ответственность за жизнь в бренде и может оценивать, делает ли это другой сотрудник? Верно!

Не миритесь с программами поощрения, рассчитанными на малое число участников. Все сотрудники компании достаточно ответственны, чтобы участвовать в программе признания в одном из двух форматов.

● Подсмотренный успех: знание того, как выглядит брендовый опыт, свидетельство отдельного человека или небольшой группы (да, ваша программа дает возможность учитывать и групповой успех), выполнение брендового опыта и фиксирование его в программе. Схема предполагает передачу сообщения об успехе от сотрудника к сотруднику, а также от сотрудника к менеджеру и от менеджера – к сотруднику.

● Пример личного успеха: фиксация успеха, которого вам удалось достичь, или идеи, которой вам хотелось бы с пользой поделиться с другими. Идеально подходит для удаленных сотрудников, у которых нет возможности быть на виду или самим видеть других сотрудников на ежедневной работе.

В обоих этих случаях успешные практики и моменты жизни в бренде фиксируются и обнародуются, так что все остальные могут знакомиться с ними и учиться на них.

Если вы хотите всеобщего участия, вам предварительно надо взаимоувязать действия по наблюдению, фиксированию успеха других с корпоративной культурой, помогая воспроизвести редкие мысли и действия отдельных сотрудников. Предлагаемый ниже реальный случай – пример того, как стратегическое признание может способствовать возвратности клиентов и получению требуемых финансовых результатов.

Реальный случай

Кто?

Национальный дистрибьютор оборудования для коммерческой и жилой недвижимости

В чем проблема?

● Смена руководства, отсутствие общности с другими филиалами по стране, переход от государственной к частной форме собственности, снижение продаж на фоне конкуренции.

● Наличие необходимости улучшить опыт персонала и клиентов, а также добиться концентрации компании на одной цели.

● Нехватка механизма признания или обратной связи в процессе управления опытом и корпоративной культурой.

● Формальное отсутствие команды, которая могла бы возглавить работу по изменению культуры компании.

Что они сделали?

● Четко определили брендовый опыт (мышление компании и базовые нормы поведения, которые могут и должны выполнять все в компании).

● Внедрили программу стратегического признания для выявления и обнародования успеха, лучших практик, поведения сверх стандартов.

● Облегчили персоналу возможность передавать замеченные примеры успешного поведения по Интернету, мобильным телефонам, а также через колл-центр.

● Для еженедельной передачи успеха снабдили каждый офис и колл-центр табло и TV-дисплеями.

Результаты

● Уже в первый год повторные клиенты принесли на $5 млн больше.

● Программой признания и успеха были охвачены 1500 сотрудников, за два года они принесли 4250 успешных историй.

● Сотрудники стали более сфокусированными, самостоятельными и продуктивными, а корпоративная культура – более клиентоориентированной.

2. Связывать успех с конечными бизнес-итогами. Это потрясающая возможность создать культуру, ориентированную на жизнь в бренде, просто на основе программы, которая объединяет брендовый опыт и конечные результаты бизнеса.

Такое случается довольно редко, и фактически до 2006 года, копаясь в патентах, я не мог найти в США ни одного примера такой программы, по которой сотрудники оценивались бы одновременно по реализации брендового опыта и конечным экономическим показателям. Даже сегодня лишь 37 % руководителей HR связывают оценку персонала с корпоративными ценностями, и менее половины из них (43 %) готовы оценивать персонал на основе совмещенных показателей поведения и финансовых результатов компании.

Это – аргумент в пользу того, почему так важно воспринимать ваши усилия по оценке сотрудников как «стратегические». Поступая так, вы даете своим сотрудникам возможность увидеть: то, что они делают, приводит компанию к успеху. И наверняка им хочется узнать больше, как они этого достигают. Каждый раз, замечая успех, сотрудник или сотрудница должен концентрироваться на бизнес-результатах.

Кроме того, это прекрасная возможность научить сотрудника видеть, как его действия или действия других выливаются в конкретные результаты.

Для того чтобы скачать форму для подмечания и фиксирования успеха, зайдите на указанный адрес. Вы можете приспособить ее под свои специфические потребности. Ее компоненты просты и однозначны. Что лучше всего – форма включает простую связь с бизнес-результатами, которые интересуют менеджеров больше всего.

Изучите реальный случай на следующей странице, чтобы понять, как стратегическое признание способствует итоговым показателям бизнеса.

3. Быть доступной для максимального участия в ней. Убедитесь, что ваша программа признания сотрудников доступна. Для обеспечения высокой степени участия вы должны иметь доступ к персоналу в любом месте, где они работают, или по их смартфонам, или iPad, или в офлайне.

Более 50 % пользователей мобильной связи в США сейчас имеют смартфоны, и этот процент постоянно растет. Даже если ваш сегодняшний персонал не располагает мобильными устройствами, тенденция движения к этим маленьким девайсам неотвратима. Так что лучше планировать уже сейчас!

Реальный случай

Кто?

Департамент внутри компании по профессиональным услугам.

В чем проблема?

● Сотрудники неэффективны в кросс-продажах и up-sell продажах дополнительных сервисов.

● Постоянная потеря покупателя из-за того, что сотрудники недостаточно осведомлены о разнообразии услуг.

Что они сделали?

● Применяли программу стратегического признания, организовав в течение месяца соревнование среди всех сотрудников по кросс-продажам.

● Провели довольно простое обучение сотрудников на тему того, как инициировать разговор о кросс-продаже.

● Сотрудникам дали указание отслеживать и сообщать еженедельно о примерах успешной кросс-продажи (независимо от результата).

Результаты

● За три недели было зафиксировано 24 возможности кросс-продаж, что принесло 500 %-ный возврат инвестиций.

● С появлением новых дополнительных качеств компании укрепились отношения с клиентами и выросли текущие возможности.

● Начала меняться корпоративная культура компании, благодаря тому что персонал стал видеть возможности для up-selling продаж и кросс-продаж.

Переход на мобильные устройства дает еще одну отличную возможность напоминания о брендовом опыте – теперь он оказывается буквально на ладони сотрудника! Тем не менее убедитесь, что у вас есть альтернативные виды связи с сотрудниками, в том числе в офлайне.