Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя Страница 40

Питер Друкер:

– В вашем отношении косвенным образом отражается то, что деноминации, возникшие как организационная форма, вероятно, в XV–XVI веках, уже изжили себя, и вы не рассматриваете их как вариант для своей церкви. Во-первых, если вы спросите нашего соседа, убежденного католика, то, кроме веры в папу римского, он ничего не знает о деноминации. А папа от него очень далеко. Мне кажется, я уже упоминал одного американского католического епископа, который сказал мне: «Ты не понимаешь. У нас нет Римско-католической церкви в Америке. Есть протестантская церковь ирландской деноминации». Во-вторых, вы подчеркиваете, что прихожане храма – это церковь, а не деноминация. И тем не менее существует необходимость укреплять ценности по всей сетевой структуре. Вот это и есть ваша работа.

Рик Уоррен:

– Деноминации – это старые бурдюки для вина. Моя модель церкви XXI века строится по сетевому принципу. В организации с сетевой структурой контроль не является целью. Цель же в том, чтобы разделять одинаковые ценности. Я пытаюсь воплощать ценности. Я пытаюсь передавать ценности. Я пытаюсь заразить ценностями все эти разнообразные церкви. Причина, по которой я боролся с наименованием «деноминация», состоит в том, что в этом случае мне придется конкурировать со всеми прочими группами – лютеранами, католиками, баптистами, пятидесятниками. Я хотел, чтобы люди были в состоянии сохранить свой ярлык «деноминации», но изменились внутренне. Я объясняю сетевую концепцию, сравнивая ее с магазином компьютеров, который предлагает ведущие бренды. Если я зайду в такой магазин, я увижу все эти разнообразные компьютеры Apple, IBM, Dell, HP и др. Они разных размеров, на них установлены разные программы, но в каждом стоит чип Intel – процессор, позволяющий компьютеру работать. Мне все равно, будет ли церковь называться лютеранской, баптистской, пресвитерианской или католической, не важно. Меня не интересует размер церкви, цвет кожи ее прихожан: негры это, латиноамериканцы или азиаты. Целеустремленность – это операционная система церкви XXI века. Это чип Intel. Именно процессор обучает церковь, как сплотить людей, вырастить зрелые личности, обучить пасторской работе и отправить выполнять миссионерскую работу.

Диалог Друкера и Уоррена, 27 мая 2004 года.

III. Задание на неделю

Концепция сетевых отношений широко применима к отношениям между организациями. Но она также применима и к отношениям участников внутри организации через внутренние рынки и микроцентры прибыли. Как вы можете использовать концепцию сетевых отношений?

_______________________

_______________________

_______________________

В каком плане вы и ваша компания привлекательны как партнеры для построения организации с сетевой структурой?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Составьте список.

Какие шаги вы предпринимаете, чтобы научиться управлять организацией и грамотно позиционировать себя в обществе с сетевой структурой?

_______________________

_______________________

_______________________

Электронная коммерция широко используется обществом с сетевой структурой для выполнения и координации трансакций между организациями. Amazon в полной мере доказывает: мы можем продать то, что сможем растиражировать, а не то, что мы можем произвести. Способность совершать сделки через Интернет увеличивает нашу способность хорошо работать в рамках общества организаций с сетевой структурой. Ваш бизнес больше напоминает Amazon.com или местный книжный магазинчик? Если последнее, то решите, как вы можете использовать электронную коммерцию, чтобы отвоевать свое место под солнцем.

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

* * *

В мире, где господствует наукоемкий труд, вклад «звезд» в результаты часто выше, чем руководителей, которым они подчиняются. Поэтому не так удивительно, что заработная плата и премиальные таких исполнителей выше, чем у их руководителей, просто потому, что их вклад в прямой результат, производительность, ценности и развитие персонала может быть выше.

* * *

Управление членами организации

Неделя 28

Управление суперзвездой

Введение

Исполнители-«звезды» представляют собой одновременно уникальную возможность и сложную задачу для руководителя. С одной стороны, производительность достигается только через сильные стороны сотрудников, и цель организации состоит в том, чтобы сделать сотрудников эффективными. «Звезды» расширяют возможности организации в плане достижения ее целей, работая на желаемый результат. Если помочь каждому сотруднику раскрыть свои сильные стороны, то можно повысить производительность организации в целом.

Но в управлении «звездами» есть немало трудностей. «Где есть вершины, есть и пропасти»{51}. Управлять такими сотрудниками нужно очень осторожно, чтобы своим поведением и требованиями они не навредили атмосфере в организации. Тем не менее очень важно выделять и отмечать вклад «звезд» в дело организации, даже если руководителю приходится прилагать невероятные усилия, чтобы сгладить негативные моменты. Смысл состоит не в том, чтобы использовать продуктивность «звезд» и добиваться своих целей, а в том, чтобы на их позитивном примере повысить стандарты производительности для остальных сотрудников и помочь им в свою очередь стать «звездами».

В мире, где господствует наукоемкий труд, вклад «звезд» в результаты часто выше, чем руководителей, которым они подчиняются. Поэтому не так удивительно, что заработная плата и премиальные таких исполнителей выше, чем у их руководителей, просто потому, что их вклад в прямой результат, производительность, ценности и развитие персонала может быть выше. Это, например, нормальное явление в профессиональном спорте, где гонорары игроков превышают гонорары менеджеров.

I. Текст

Синдром суперзвезды

Помните:

«Звезды» стоят дорого. Мне всегда приходится напоминать [менеджерам «звезд»], что в Библии сказано: «Не заграждай рта волу, когда он молотит» [Второзаконие 25:4]. Позвольте ему обмолотить зерно [и, соответственно, снискать награду]!»

«Звезды» развиты односторонне. Помогая становлению «звезды», учтите, что «звезды» развиты односторонне. Вам придется постоянно бороться с ними в плане желания сделать что-то, что он или она делает плохо. Если человек «звезда» в чем-либо, диапазон его возможностей очень узок, и у его темперамента тоже есть «узкие места». Впрочем, это больше вопрос именно темперамента, а не диапазона возможностей.

«Звезды», практически все без исключения, крайне невыдержанны. Word Vision тоже придется искать решение этой проблемы. Например, есть одна женщина в городе Санта-Барбара, которая никогда не работала с клиентами-женщинами. Она никогда не работала и с пенсионерами, хотя в Санта-Барбаре их достаточно много. Она рассматривала в качестве клиентов только мелких бизнесменов: владельцев одной-двух аптек; владельцев продуктовых магазинов, небогатых, но стабильно инвестирующих 50 тыс. долларов США в год, – и с ними работала. Все они покупают акции, не должны, но покупают. Но это их деньги, и они взрослые люди. Однако 80 % рынка Санта-Барбары не охвачено, и мне пришлось долго убеждать их [женщину и ее компанию], что нужно посадить еще двух брокеров в Санта-Барбаре, чтобы охватить бо́льшую долю. Мне стоило немалого труда убедить упомянутую женщину, потому что она рассматривает мои слова как угрозу.

У Word Vision примерно та же проблема. Когда вы начнете ее решать, ваши выпускники будут развиваться в направлении, соответствующем их личным качествам: не только в том, что они хорошо умеют делать, чем увлекаются, но и в том, в чем они успешны. Это вопрос не к правительству, а к организации.

Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации», 2002. С. 15.

II. Размышления

● Суперзвезды склонны переутомляться, но их вклад в дело организации может быть невероятно велик. Да, они ставят перед своим руководителем уникальные задачи. Руководителям же необходимо научиться управлять суперзвездами и их сильными сторонами, не отравляя атмосферу в организации. Обычно это означает оставлять без внимания поведение, граничащее с недопустимым, или по крайней мере пытаться минимизировать сопутствующий ущерб для организации.

1. Подчиненным платят за производительность

Эффективные руководители понимают, что подчиненным платят за производительность, а не за то, чтобы они нравились вышестоящим. Они знают, что, сколько бы ни было вспышек гнева у примадонны, это не имеет значения, если люди приходят на ее выступления. В конце концов, менеджеру оперной дивы и платят за то, чтобы он терпел ее выходки, если это помогает достичь совершенства исполнения. Не важно, приятен ли декану первоклассный преподаватель или блестящий ученый и любезны ли они на заседаниях кафедры. Декану платят за то, чтобы он обеспечил условия для эффективной работы первоклассного ученого. А если условия подразумевают некоторое количество отрицательных эмоций в административных процедурах, то это недорого.