Дэвид Кусумано - Искусство стратегии Страница 43

Объединяй интеллектуальную мощь с организационным талантом

Гейтс, Гроув и Джобс не только переманивали топ-менеджеров высочайшего класса, но и старались подбирать лучшие кадры на вакансии любого уровня. Более 20 лет назад Билл Гейтс признавался, что ищет сотрудников с высоким IQ. Он был уверен: если взять на работу умного человека, в Microsoft его научат всему, что нужно знать о ПО. Набери в штат умных людей, и получишь новые идеи. Стив Джобс любил шутить: отличники нанимают отличников, а хорошисты — троечников, и получается наплыв посредственности. Значит, нужно было нанимать только отличников — хотя по мере того, как Apple и Microsoft разрастались, эта задача становилась все сложнее.

Энди Гроув искал таланты не менее рьяно, чем Гейтс и Джобс. Однако в отличие от них Гроув неустанно «шерстил» ряды собственной компании, чтобы отметить выдающихся работников и назначить их на такие должности, где они принесут максимальную пользу Intel. Он часто пренебрегал формальной иерархией власти, когда искал наиболее сведущих сотрудников для консультаций по актуальным вопросам. Как говорил он сам, «надо давать мяч по очереди всем игрокам». Гроув принимал в расчет знания, а не статус.

Это стремление уравновесить силы и шансы во многом объяснялось «закрытой» культурой Intel. Большинство администраторов пришли из самой же компании, образование у них тоже было одинаковое: меха­ника и точные науки. В команде Гроува лишь два-три топ-менеджера имели формальное деловое образование или значительный опыт работы в других организациях. Учитывая стремительные перемены в отрасли, затронувшие Intel в 1980–1990-х гг., Гроув испытывал потребность в новой информации и новых идеях — а иногда и в новых лидерах, в притоке «свежей крови».

Так, в 1986 г. он назначил 27-летнего инженера по имени Пат Гельсингер заведовать ключевой сферой производства: линейкой процессоров 486. Пять лет спустя Гельсингер стал самым молодым вице-президентом сектора за всю историю Intel. В 2012 г. он занял пост СЕО компании VM-ware. Когда ПО начало играть большую роль в работе Intel, Гроув обратил внимание на Рене Джеймс, которой тогда не было и тридцати, и назначил ее своим техническим ассистентом. В дальнейшем она возглавила секцию ПО и сервисов, а в 2013 г. стала президентом Intel. Эти кадровые решения показывают, насколько ясно Гроув осознавал: при всем таланте организатора ему не хватало «силы знаний», и за ней нужно было обращаться к другим. В 1996 г. он описал свою дилемму в книге «Выживают только параноики»:

С момента зарождения Intel мы неуклонно стремимся разрушить барь­еры между теми, кто обладает знанием, и теми, кто умеет управлять. Продавец, который знает свою территорию; компьютерный архитектор или инженер, который изучает все технические новинки, — вот у кого вся интеллектуальная сила. Те же, кто распределяет ресурсы, формирует бюджет, назначает сотрудников на должности или отстраняет от работы, — у тех в руках организационная сила. При стратегических переменах одинаково важны оба вида власти. Их нужно объединить, взять от них лучшее и направить на максимальный стратегический результат. В идеале знание и власть должны уважать друг друга за то, что они дают компании, и не робеть перед интеллектуальным или должностным превосходством.

Прислушиваясь лишь к мнению старших чинов — пусть даже самых компетентных, — руководитель рискует изолировать себя и от жизни компании, и от того, что происходит за ее стенами, — в том числе и на рынке. Гроув всегда этого опасался и считал, что именно «оторван­ность от жизни» помешала ему вовремя отреагировать на скандал вокруг процессора Pentium в 1994 г. Чтобы подстраховаться, Гроув приближал к себе относительно молодых людей (в том числе Дэвида Йоффи, которому было всего 34, когда он вошел в совет директоров). Кроме того, Гроув часто обращался к сотрудникам с «дальней периферии» бизнеса. Их он любовно называл «мои Кассандры» и ждал от них свежих взглядов и новостей — особенно плохих — из источников, весьма далеких от его привычного круга.

Вылавливай информацию отовсюду

Билл Гейтс тоже неустанно искал источники информации, в том числе негативной. Однажды он даже написал: «Кажется, моя главная обязанность как руководителя — слушать плохие новости». Однако он расставлял сети даже шире, чем Гроув, и часто выходил за стены Microsoft в поисках технических специалистов, которые заполнили бы пробелы в его знаниях и опыте. Среди его штатных и внештатных консультантов можно назвать, к примеру, Чарльза Симони из Xerox PARC — первоклассного программиста, защитившего диссертацию по кибернетике в Стэнфорде; Натана Мирвольда, блестящего физика из Принстона, который учился на одном курсе с нобелевским лауреатом Стивеном Хокингом; программиста Брэда Сильверберга, работавшего в компаниях Apple и Borland, а затем возглавившего проект Windows 95 и основавшего новый отдел интернет-платформ и инструментов; Пола Маритца — программиста, который начинал работу в Intel, а затем возглавил отдел Windows. Гейтс не упускал из виду даже таких специфических персонажей, как Крэйг Мунди — одного из основателей печально известной компании Alliant Computer Systems, которая обанкротилась в 1992 г. Сам Гейтс сознавал, что в его жизни не было по-настоящему крупных неудач, поэтому он хотел иметь в своем окружении людей, способных распознать гибельный путь раньше, чем Microsoft на него ступит.

Кроме того, Гейтс поощрял свободный обмен информацией между сотрудниками. Он создал открытую культуру, где главным средством коммуникации служила электронная почта. Его собственный адрес — [email protected] — знали и в стенах компании, и за ее пределами. Пол Маритц подтверждает: связаться с Гейтсом мог любой, а некоторым корреспондентам даже удавалось его переубедить по ряду вопросов. «До него можно было достучаться. Если отправить ему вдумчивое, осмысленное письмо, приходил такой же вдумчивый ответ».

Можно вспомнить, как Гейтс открыл для себя интернет: в начале 1994 г. молодой инженер компании по имени Дж. Аллард начал забрасывать его письмами «про эту новую штуку — всемирную паутину». В тот момент Гейтс и другие руководители Microsoft были заняты доработкой Windows NT и подготовкой к выпуску Windows 95, а также развитием локальной сети MSN, которая должна была конкурировать с AOL. На растущую веб-культуру они почти не обращали внимания. К чести Стива Балмера, он прислушался к потребителям, которые полагали, что интернет скоро будет играть очень важную роль. И летом 1994 г. он попросил Алларда добавить в Windows 95 поддержку TCP/IP-протокола для подключения к интернету. Прочие топ-менеджеры компании практически не обсуждали интернет. По крайней мере, Майкл Кусумано ничего о нем не слышал от сотрудников Microsoft, с которыми регулярно общался в 1993–1995 гг. Однако постепенно давление снизу нарастало. Еще два младших менеджера стали слать Гейтсу письма и призывать к действию: Бен Сливка, который тогда курировал последние разработки для DOS (а затем возглавил три первых проекта для IE), и Стивен Синофски, который начинал как технический ассистент Гейтса, впоследствии перешел в команду Office, а в итоге стал президентом сектора Windows.

Несмотря на занятость, Гейтс нашел время на эту корреспонденцию. Летом 1994 г. он дал зеленый свет молодому инженеру Томасу Рирдону, который хотел разработать браузер для Windows 95 на основе технологии, купленной у компании Spyglass. В начале 1995 г. Гейтс попросил Синофски устроить ему ознакомительный тур по Корнелльскому университету, студенты которого уже активно пользовались интернетом. После этого Гейтс посвятил «неделю для размышлений» интернет-технологиям. Немного разобравшись с материалом, он разослал знаменитый циркуляр 1995 г. Вот как излагает ход его мысли Расс Зигельман:

Через рассылки и циркуляры Билл нащупывал умных ребят, которым было что сказать. Самый яркий пример — тот парень, Аллард. Он был младшим программистом в команде MSN, но в итоге не просто придумал нам софт для интернета, а сам взялся курировать разработку. Билл понял, что он правда очень способный парень, что он возился с интернетом, когда про это еще нигде и не слыхали. И Билл сказал: «Давайте его послушаем. Он знает, что говорит».

Гейтс сам признавал важность интеллектуальной подпитки «снизу». В книге Business @ the Speed of Thought18 он писал: «Microsoft взялась за интернет-технологии не потому, что так решил я или еще кто-то из руководства. Эта инициатива шла от маленькой группы активных сотрудников, которые раньше всех поняли, что происходит, и сумели всех обратить в свою веру при помощи внутренней рассылки». Далее Гейтс фактически повторил мысль Гроува: полномочия нужно давать людям, которые обладают силой знания. «Их история — результат политики, которой наша команда придерживалась с первого дня жизни: способным сотрудникам любого ранга нужно давать возможность проявить инициативу».

УРОКИ МАСТЕРОВ