Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя Страница 45

Решение о преемственности должно сохранить дух организации. Такие решения должны подходить конкретному учреждению и поддерживать его продуктивность.

Диалог Друкера и Бафорда, 24 февраля 1987 года.

II. Размышления

● Дерек Бок был успешным президентом Гарвардского университета в течение всех 20 лет своей выдающейся работы на этой должности. Он был выпускником Гарварда и ранее работал деканом Гарвардской школы права. Лоуренс Саммерс, бывший министр финансов США, принял пост президента университета вслед за Боком и, в отличие от последнего, выпускником Гарварда не являлся. В течение шести лет, с 2001 по 2006 год, в университете не утихали конфликты, пока профессорско-преподавательский состав не выразил Саммерсу вотум недоверия. В этом конкретном решении о преемственности продуктивность выпускника оказалась выше продуктивности кандидата извне. Возможно, причиной тому стало то, что Саммерсу не удалось поддерживать дух учреждения.

1. «Дух организации задается сверху»

Доказательством серьезности и искренности менеджмента может служить бескомпромиссное следование принципам. Это прежде всего должно проявляться в кадровых решениях. Ведь именно через призму характера осуществляется лидерство. Именно характер лидера служит примером для организации, именно его будут имитировать подчиненные. По поводу характера невозможно ввести людей в заблуждение. Сотрудники, с которыми руководитель работает бок о бок, и особенно подчиненные, уже через пару недель будут знать, принципиален этот лидер или нет. Они могут многое простить: некомпетентность, необразованность, неуверенность или невоспитанность, но не беспринципность. А еще подчиненные не простят вышестоящих руководителей, которые назначили этого человека (курсив мой. – Дж. М.).

Особенно это касается руководителей высшего звена. Ведь дух организации задается сверху. Если организация сильна, это потому, что сильны духом те, кто стоит во главе. Если организация в упадке, это происходит потому, что топ-менеджмент «с гнильцой». «Рыба тухнет с головы», как гласит пословица. Не стоит назначать кандидата на высокую должность, если его характер не из тех, какие могли бы служить образцом для подчиненных.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент: задачи, обязанности, практика», 1973, 1974. С. 462–463.

● Дж. Кермит Кэмпбелл был первым человеком извне, который возглавил в 1992 году компанию Herman Miller. Он был преемником Макса Де При, который оставался председателем совета директоров, пока в 1995 году не достиг 70-летнего возраста, предельного возраста для членов совета. Кэмпбелл был освобожден от должности всего через три года после назначения. Это был сложный период для Herman Miller. Произошло огромное количество перемен и ломок, в том числе в кадровых вопросах, причем часть решений противоречила традиционным ценностям компании и угрожала ее духу. После Кэмпбелла пост главы занял Майкл Волкема, который занимал эту должность с 1995 по 2004 год. Волкема был «внутренним кандидатом», учеником Макса Де При. Он вернулся к традиционным для Herman Miller ценностям, в том числе особо подчеркивал, что для компании важны ее сотрудники. Однако некоторые принципы изменились, например обещание пожизненного найма. Очевидно, что Волкема вернулся к давним традициям и духу Herman Miller{58}.

2. Тонус организации

Макс ДеПри: Есть еще один элемент, [который необходим лидеру]. Вы судите о качестве руководителя по тонусу организации – я бы так назвал это. Вы руководствуетесь не его харизмой или вниманием общества, которое он привлечет к компании, и т. п. Как быстро организация приспосабливается к переменам? Насколько хорошо она работает в конфликтной ситуации? Насколько качественно организация удовлетворяет нужды ее членов и клиентов, каковы бы они ни были? Вот по каким критериям вы в конечном итоге оцениваете лидеров.

Питер Друкер: Вы бы включили сюда пункт о том, что происходит, когда руководитель уходит со сцены?

Макс ДеПри: Решение вопроса о преемственности – ключевая функция лидера.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика», 1990. С. 43–44.

● В примерах с компанией Herman Miller и Гарвардским университетом мы видим, что исконный дух этих организаций был нежелательным образом подорван вновь назначенными руководителями. В Herman Miller предшественник Кэмпбелла, Макс ДеПри, остался председателем совета директоров. В Гарварде Бок вернулся в профессорско-преподавательский коллектив и позднее, после отставки Саммерса, был временно исполняющим обязанности президента с 1 июля 2006-го по 30 июня 2007 года.

Решение Линкольна выбрать Улисса Гранта главнокомандующим после Генри Халлека оказалось решающим, укрепило боевой дух и помогло выиграть Гражданскую войну. Несмотря на его личные слабости, Грант реализовывал стратегию, которая, по мнению Линкольна, должна была привести к победе. Потери с обеих сторон были колоссальными, но Линкольн знал, что такие факторы, как расчеты, личный состав и военная техника, на стороне армии Севера. Генерал Грант претворил в жизнь стратегию Линкольна, заключавшуюся в том, чтобы одновременно наносить удар по множеству позиций противника. Это не могли или не хотели делать другие генералы армии Севера. Кроме того, Грант умел выигрывать крупные сражения против генерала Ли. В результате боевой дух армии Севера сильно возрос.

3. Выбирать кандидатов следует при наличии сильных сторон, а не отсутствии слабых

Президент Линкольн [убежденный трезвенник] так отреагировал на известие о том, что его новый главнокомандующий – любитель выпить: «Если бы я знал, что именно он предпочитает, я бы отправил и некоторым другим генералам по баррелю этого напитка». После детства, проведенного на границе штатов Кентукки и Иллинойс [Индиана], Линкольн прекрасно знал все об алкоголе и опасностях, которые он таит. Но из всех генералов Севера именно назначение Гранта стало поворотным моментом в Гражданской войне. Это назначение потому было успешным, что Линкольн выбирал генерала по неоднократно проверенной способности выигрывать сражения, а не с позиции трезвости, то есть [не] за отсутствие слабостей.

Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель. 1967. С. 71.

● Наши примеры не являются аргументом в пользу выбора кандидатов изнутри или извне организаций. Но они показывают, что решение о преемственности – действительно рискованная игра и что вновь назначенные кандидаты оказываются успешнее тогда, когда стремятся сохранить или восстановить традиционный дух учреждения, а также приложить свои уникальные способности к исправлению неэффективных методов руководства и решению нелегких задач.

4. «Где есть вершины, там есть и пропасти»

Тот, кто пытается подобрать человека или укомплектовать штат организации, избегая слабостей кандидатов, в лучшем случае столкнется с посредственностью. Идея о существовании «всеохватных» специалистов, у которых есть только сильные стороны и нет слабостей (не важно, как их назвать: универсалы, цельные, зрелые или сбалансированные личности), – это заявка на посредственность или даже некомпетентность. У сильных людей есть большие недостатки. Где есть вершины, есть и пропасти. Ни один человек не может быть силен во всем. Если сравнивать одного человека со всей совокупностью человеческих знаний, возможностей и опыта, то даже величайший гений покажется полным неудачником. Нет понятия «хороший человек». Хорош для чего? – вот в чем вопрос.

Питер Ф. Друкер. «Эффективный руководитель», 1967. С. 72.

III. Задание на неделю

Каков опыт вашей организации в решении вопроса о преемственности? Если принимались удачные решения, каковы были их предпосылки? Если нет, какие были тому причины?

_______________________

_______________________

_______________________

Можете ли вы сказать, что ваша организация обладает духом высокой производительности? Как вы можете это объяснить?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Если атмосферу в вашей организации нельзя охарактеризовать как высокопроизводительную, что вы можете сделать, чтобы укрепить ее дух? Какие рекомендации вы бы дали тем сотрудникам, у которых больше возможностей повлиять на дух организации?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Как показывает пример Улисса С. Гранта, люди со слабостями часто обладают недюжинными способностями, благодаря которым можно построить блестящую карьеру. Подбирает ли ваша организация на топовые позиции кандидатов с универсальными способностями? Или, как Линкольн, предпочитает людей, обладающих конкретными сильными сторонами, которые необходимы для решения стоящих перед организацией проблем, понимая, что у таких людей могут быть и чаще всего имеются значительные слабости?