Джозеф Мачиариелло - Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя Страница 47

– Питер, а не создает ли проблема преемственности реальные возможности?

Питер Друкер:

– Еще как создает! Часто организации социального сектора не являются волонтерскими, и кризис преемственности создает там возможности для руководителей. А в волонтерской части сектора есть возможности для параллельной карьеры.

Например, один человек в 43 года занял должность финансового инспектора мелкого подразделения крупной компании. В принципе, он достиг пика карьеры, потому что только один из 40 фининспекторов станет финансовым директором. Да, он может перейти из мелкого в крупное подразделение большой компании. Но это предел. Его управленческие возможности, возможности роста и повышения поощрений лежат в социальной сфере. Или в качестве второй, или в качестве параллельной карьеры.

В социальном секторе много задач для лидеров, которые создают возможности для первой, второй или параллельной карьеры.

Джозеф А. Макьярелло. «Управление, ориентированное на результат и планирование преемственности» (Managing for Results, Planning for Succession, Shine a Light). Интервью с Питером Ф. Друкером «Да будет свет!», 2005. С. 15–19.

● Основатель организации – не обязательно лучший вариант для выбора преемника. Опасность в том, что последователь может оказаться очень похожим на основателя. Однако двух людей с одинаковым набором сильных качеств не бывает, поэтому «похожий» преемник может оказаться не в состоянии предложить свое видение и наметить тот курс, оправданный в новом окружении или необходимый для решения проблем, с которыми столкнется организация. Преемнику также, возможно, придется столкнуться с ошибками основателя и даже исправлять их на раннем этапе пребывания в должности.

3. Преемственность руководителей Lincoln Electric за 120 лет существования организации

Lincoln Electric, расположенная в городе Кливленде, штат Огайо, – международная компания, специализирующаяся на поставках сварочного оборудования и материалов, – располагает производственными мощностями и ведет деятельность в рамках совместных предприятий более чем в 160 странах мира. Джон Ч. Линкольн основал Lincoln Electric в 1895 году как бизнес по производству двигателей и запатентовал процесс электродуговой сварки. Он официально проработал в должности президента компании с 1895 года по 1929-й, а председателем совета директоров – до своей смерти в 1954 году. По мере того как его брат, Джеймс Ф. Линкольн, все больше погружался в дела Lincoln Electric, Джон стал больше уделять внимания другим своим коммерческим интересам. Джеймс пришел в компанию в 1907 году и стал главным управляющим в 1914-м, приняв также звание вице-президента. В 1929 году он был официально объявлен президентом.

Достойно упоминания, насколько организованно была выполнена передача управления преемнику. За все 120 лет истории компании в ней сменилось только восемь руководителей, включая ныне действующего Кристофера Мэйпса, который принял пост главы организации в 2013 году. Каждый из трех руководителей, наследовавших Джеймсу Линкольну: Уильям Иррганг (1972), Джордж Уиллис (1986) и Дональд Гастингс (1992), имел к нему прямое отношение, укреплял легендарные ценности (в основном применение «золотого правила» к сотрудникам и клиентам) и поддерживал атмосферу высокой производительности в компании. Иррганг – блестящий инженер, который пришел в компанию в 1928 году, стал преемником Джеймса Линкольна после его смерти. Он не стремился расширять Lincoln Electric за пределы США, но поддерживал работу, налаженную в Канаде и Австралии. Нежелание Иррганга выходить на международный уровень совпало с приходом зарубежных конкурентов на рынок США. Джеймс Линкольн нанял Джорджа Уиллиса и Дональда Гастингса из Гарвардской школы бизнеса и лично был их наставником. Уиллис стал президентом компании при Иррганге в 1972 году, а в 1986 году, при Гастингсе, – руководителем компании в должности председателя. В этом же году Уиллис начал широкомасштабный выход на международный рынок. Он, как и другие руководители Lincoln Electric, считал, что в силу главенствующего положения компании на рынке США ей обеспечен быстрый выход на европейские, азиатские и южноамериканские рынки. Быстрого расширения было не просто достичь (см. Неделя 14, обсуждение международной деятельности Lincoln Electric).

Компания сильно ошиблась с выходом на международный рынок, поскольку продвигалась слишком быстро. Никто не задавал вопроса о преемственности: «С какими проблемами столкнутся Уиллис и Гастингс в каждой стране?» Если бы этот вопрос был задан, руководители компании осознали бы, что особая культура и система менеджмента, разработанные Линкольном для США, окажутся неработоспособными в Германии, Японии и Южной Америке. И причина тому – весьма специфические методы ведения бизнеса и особенности местной культуры в каждой из этих стран. Результатом стали сильные потери на международных операциях. Пришлось делать крупные займы, что поставило под угрозу всю деятельность компании.

Когда в 1992 году руководителем организации стал Гастингс, он привел в команду Энтони Массаро, топ-менеджера из «Уэстингхаус» (Westinghouse), который был экспертом в вопросе рационализации международных операций. Массаро вместе с Гастингсом работал над реструктуризацией внешней деятельности Lincoln Electric. Будучи человеком извне, Массаро не понимал и не ценил культуру и систему менеджмента, сложившиеся в компании. Тем не менее его вклад был значительным, и в 1996 году совет директоров назначил его руководителем организации. В результате культура и дух Lincoln Electric стали меняться. Компания, из которой пришел Массаро, весьма отличалась от Lincoln и была гораздо менее конкурентоспособной. Мало кто тогда мог сравниться с Lincoln Electric в этом отношении.

Если бы в компании задались ключевым вопросом о преемственности: «С какими проблемами и возможностями мы столкнемся при выходе на международный рынок?» – кандидатуру Уиллиса на пост главы организации в 1986 году, вероятно, не одобрили бы. Возможно, в этом случае Lincoln Electric уделила бы время на изучение специфических условий каждой страны и тому, как приспособить к ним свою деятельность. В связи с тем, что топовые позиции в компании стали занимать люди извне, сложившиеся традиции Lincoln стали атрофироваться. Так продолжалось примерно десять лет.

Массаро ушел в отставку в 2004 году, а президентом и главным исполнительным директором компании стал Джон М. Стропки. Он, в свою очередь, ушел с поста в 2012 году, а до этого потратил бо́льшую часть своей деятельности на восстановление традиционной культуры и духа Lincoln Electric, практически утраченных за тот период, когда во главе компании стоял Массаро. Вот фрагмент пресс-релиза «Линкольн Электрик» от 20 августа 2013 года по случаю ухода в отставку Стропки{59}:

«За время пребывания в должности он утвердил Lincoln в качестве явного лидера отрасли, значительно увеличил стоимость акций – и все это, оставаясь верным миссии и ценностям компании».

Итак, Lincoln Electric была одной из самых конкурентоспособных производственных компаний Америки на протяжении 120 лет. Но ее руководители чуть было не потеряли все, просто не задав себе вопросов о преемственности прежде, чем начать выход на международный рынок.

К счастью, деятельностью в Кливленде Lincoln Electric удалось компенсировать финансовое бремя от неудач за рубежом до момента, пока она смогла восстановить собственную значимость и трансформироваться в международную компанию.

Джозеф А. Макьярелло. «Непреходящая ценность: сто лет быстрой адаптации в Lincoln Electric, уроки», 2000. С. 36–38.

● Авторитет лидера в структуре движения церквей «Часовня на Голгофе» всегда был сугубо личностным и зиждился на одаренности и компетентности Чака Смита, пастора-основателя.

Основное внимание уделялось пасторскому офису, примерно как в сильно децентрализованных корпорациях. Лидирующей церковью движения была церковь в Коста-Меса, Калифорния, которой руководил лично Смит. Ее управление по форме являлось конгрегацией. Однако Чак Смит был отчасти и харизматическим лидером. Он участвовал в отборе пасторов и церквей, которые становились частью церкви «Часовня на Голгофе» (например, тех, у которых было право на наименование), и занимался управлением активами движения – библейскими колледжами и сетью радиостанций. Под руководством Чака Смита движение процветало. Тому способствовали его личный пример и его проповеди. Кроме того, Чак Смит умел распоряжаться вверенным ему и движению имуществом. Новая структура менеджмента, описываемая ниже, была введена, когда пришло время наследовать Чаку Смиту.

● Быть преемником харизматического лидера, пастора-основателя одной из крупнейших церквей мира особенно трудно. В тексте 4 изложены взгляды Друкера на планирование преемственности в международной организации, Ассоциации христианских евангельских церквей «Часовня на Голгофе» (Calvary Chapel Association of churches). Некоторые рекомендации Друкера применяются при принятии решения о преемственности в крупных организациях во всех секторах общества.