Roman Petrov - Белые Продажи Страница 47

А теперь я скажу, сколько я вам буду платить за то, что вы этим занимаетесь. Чтобы оплата была справедливой, я:

потребую от вас явки с 9-00 до 18-00, пропускного режима с электронными пропусками, фиксирующими перекуры;

установлю систему штрафов за опоздания;

поставлю план и буду следить за его выполнением;

потребую писать еженедельные отчеты и готовить доклады на собрания и планерки;

установлю дресс-код и кодекс поведения;

напишу пару десятков важных инструкций;

расставлю по офису видеокамеры;

запрещу заниматься чем-либо еще, кроме выбранного вами любимого дела в рабочее время;

буду негласно поощрять переработки и задержки на работе.

Вы все еще хотите заниматься своим любимым занятием в таких условиях? А то у меня в запасе найдутся и другие мероприятия по «мотивации персонала». Мы ведь совсем забыли применить такие хорошие инструменты, как «отчитывать за ошибки, особенно на публике» или «критиковать», или «держать людей в страхе увольнения», или пользоваться «ежовыми рукавицами».

Вот интересно, почему руководители, видя, что их сотрудники систематически опаздывают на работу, решают ужесточить режим, а не понять, почему сотрудникам не интересно прийти вовремя?

Часто менеджеры считают, что они вправе требовать от людей подчинения и исполнения всех указаний на том основании, что они платят деньги своим сотрудникам. Существует такое мнение, что хороший «человеческий ресурс» хочет работать сам и будет работать, дай ему только условия для работы — зарплату, компьютер, стол и туалет. Что роль руководителя заключается в том, чтобы давать инструкции, кричать «побежали», «махать кнутом», организовывать процедуры, распределять наказания, заставлять работать, ставить задачи и контролировать их исполнение. Тут же вспоминается фильм «Миссия Клеопатра». Там были пародийно показаны вольные наемные строители (не рабы), которых, тем не менее, надсмотрщики били кнутами, чтобы они лучше работали. Мол, так тут заведено. Кредо таких менеджеров: никто не должен быть нянькой. Хочешь работать — работай. Arbeit macht frei!13 Не хочешь — вали отсюда! Если ты не разделяешь цели компании, те цели, которые поставил ее владелец, тебе здесь не место. Jedem das Seine!14

Когда человека, как правило, хозяина бизнеса, спрашиваешь: «А много ли таких волшебно-мотивированных людей?», он сокрушается и говорит: «У нас в стране почти нет». Но не глупо ли строить свой бизнес, основываясь на том, чего почти нет?

Нет людей, которые как идиоты будут пахать больше и лучше без каких-либо мотивов. Если вдруг у вас на работе кто-то работает именно так, сам по себе, это значит, что вы каким-то образом, вероятно, случайно задели тайную струну его души, что именно здесь и сейчас человек связал свой успех с успехом компании и потому полон энтузиазма. Однако это, как и любая влюбленность, быстро проходит, и мы снова получаем «обычный человеческий материал».

Есть еще пример. Посмотрите на огород. То, что вам нужно, растет и дает урожай, только если за ним ухаживать, выращивать, верить в него. А то, что растет само по себе, как правило, относится к сорнякам. Тот человек, работающий с немотивированным энтузиазмом, скорее всего, все-таки получает нечто ценное в вашей компании. Просто вы не знаете, что именно.

Если так, может, стоит все-таки понимать, что работа менеджера не заканчивается на том, чтобы просто «создать условия»? Он должен давать людям то, что им нужно в обмен на приложенные усилия. В этом случае мы получим тех самых фантастических людей, которые «работают сами».

Кто кому клиент?

Почему деньги не являются тем, за что работают люди? Потому, что деньги — часть контракта, то, почему человек готов приходить на работу. Их платит любой работодатель, и на рынке в целом для одной и той же работы зарплаты примерно одинаковы. Кроме того, по теории мотивации Герцберга, деньги не являются мотиватором, а выступают лишь «гигиеническим фактором», то есть одним из условий труда, а не тем, что наполняет людей энтузиазмом.

Так зачем же люди, а особенно продавцы, приходят работать на фирму? Почему они не могут работать сами на себя и получать свои комиссионные, работая независимым посредником? Если спросить об этом у них, окажется, что они ищут стабильность и рост. Они приобретают опыт, желают занять лучшее место в жизни, и при этом избегают рисков, которые в данном случае берет на себя фирма. Получается, что компания только «дает» своим сотрудникам, но ничего не берет сама? Нет. Всегда есть вторая сторона обмена.

Чтобы понять, что именно отдают продавцы своей фирме в обмен на рост и стабильность (есть еще и другие факторы мотивации, но не стоит углубляться), стоит посмотреть на продажу как на бизнес-процесс. У каждого процесса есть заказчик. С этой точки зрения ясно видно, что заказчиком процесса продажи является фирма. То есть продавец, реализуя товар или услугу фирмы, формирует добавочную стоимость не для конечных потребителей, а для компании. Если бы продавец был независим, компания платила бы ему комиссионные за каждую сделку, то есть за услугу посредника. Но когда продавец находится в штате компании, он получает намного меньше, чем независимый посредник. Значит, разница между комиссионными и этим «намного меньше» и есть та плата, которую платит продавец за свою стабильность и свое развитие. А когда мы говорим об обмене чего-либо на деньги, выходит, что речь идет не об обмене, а о продаже. И получается, что менеджер продавца сам является продавцом для своих подчиненных. Он продает им «товар» компании под названием «стабильность» и «развитие» и получает взамен деньги.

Продавцы, соответственно, являются клиентами своего менеджера, а менеджер является клиентом вышестоящего менеджера.  Ведь если продавцы приносят компании деньги, они являются внутренними клиентами всего бек-офиса. Но на практике часто выходит, что внутренними клиентами продавцов являются все, кому не лень, — от бухгалтера до водителя. Тогда получается, что продавец должен отчитываться бухгалтеру, а не бухгалтер — помогать продавцу продать.

Клиенты — это те люди, которые оплачивают ваши счета за квартиру, ваши расходы в супермаркете, ваш отпуск, ваше лечение и т.д. Вы хорошо понимаете, что ваши друзья, скорее всего, не придут к вам с деньгами и не скажут: «На вот, оплати ремонт своей машины». Зато так сделают ваши клиенты. В каком-то смысле они для вас лучше друзей и вы выстраиваете с ними искренние отношения. Грамотно выстроенные отношения ведут к расширению круга клиентов за счет взаимных рекомендаций. Затем рано или поздно наступает момент, который называется «точка насыщения». Вы более не можете расширять круг своих покупателей.

Клиент это не всегда тот, кто потребляет товар. Клиент — всегда тот, кто приносит вам деньги. Исходя из этого, мы начинаем понимать, что рекламный плакат с кружкой красивого пенистого напитка, нужен в первую очередь не тому, кто его пьет, а тому, кто этот напиток продает тому, кто его пьет. Если вы — топ-менеджер сети продаж, как никто другой вы знаете, что об увеличении расходов на рекламу вас умоляют не потребители ваших услуг, а люди, продающие ваши услуги.

Обратите внимание: эти люди являются вашими клиентами вне зависимости от того, что вы думаете и как вы себя с ними ведете. Все ваши управленческие усилия, если они не принимают форму клиентоориентированности, не будут доказуемо эффективны. Если у вас что-то получается, то, скорее всего, вы неосознанно даете этим людям взамен на приносимые ими деньги нечто, о чем сами не подозреваете.

Однажды я беседовал с женщиной пенсионного возраста, которая жаловалась на директора своей организации. Это была окологосударственная хозрасчетная структура и директор, по словам собеседницы, выглядел как тиран. Например, он заставлял выходить сотрудников на работу по праздникам.

— Но почему же вы соглашаетесь на это? Почему не сообщите «куда следует» о беспределе?

Она задумалась, а потом ответила:

— Знаешь, я никогда этого не сделаю. Когда мне нужны были деньги на лечение суставов — импланты, то он мне их дал. Я обязана ему своим здоровьем.

Получается, что директор был тираном лишь потому, что сделал всех обязанными ему. Его подчиненные ждали от него отеческой заботы и в дальнейшем.

Если человек приносит вам деньги, вы должны что-то давать ему взамен или хотя бы знать, что вы ему уже даете. Что именно? А? Это и есть мотивация. Реальная ежедневная работа каждого руководителя.

И если каждый руководитель — продавец, то продает он не товар, а свою услугу менеджера. Сергей Бубка не стал бы рекордсменом мира, если бы не его тренер. Успешный продавец не смог бы заработать всех своих денег, если бы не грамотное руководство им. И построить продажи можно, лишь осознав свою продающую роль для подчиненных. В этом и есть суть клиентоориентированности.