Неизвестный автор - Вышел хеджер из тумана Страница 53

Совещания, проходящие в согласии и гармонии, обычно приводят к коллективному «одобрямсу» и самодовольству, тогда как ажитация, страстные споры и немного стресса — хорошие признаки полноценного обсуждения проблем. Некоторые из самых успешных компаний по управлению капиталовложениями проводят совещания, сопровождающиеся постоянными спорами и волнениями, но участники этих собраний не опасаются потери своего статуса и ухудшения личных отношений друг с другом. Янис говорит, что члены группы должны поощряться к периодическому обсуждению самого процесса принятия коллегиальных решений с партнерами вне группы, которым они доверяют, и передаче их реакции. Данный метод борьбы с единодушием кажется мне несколько непрактичным.

Для крупных компаний по управлению капиталовложениями, которые должны управляться коллегиально через комитет инвестиционной политики, по моему мнению, лучшие возможности для принятия хороших решений дают регулярные, но неофициальны* встречи лидера с маленькой группой (я думаю, три-пять человек будет в самый раз) доверенных советников. Эта группа обсуждает проблемы, и лидер может спросить ее мнение, но в итоге только лидер принимает окончательное решение и несет за него ответственность Конечно, большое количество участников совещания выглядит боле* демократично, поощряя соучастие коллектива в процессе выработки решений, но в инвестиционном бизнесе демократическое правление не работает. Фактически оно неизменно терпит неудачу. Принятие решения и ответственность должны быть сосредоточены в рука? одного человека.

Янис предлагает более бюрократический подход, и для управления крупными компаниями его слова, должно быть, имеют смысл. О* утверждает, что основная группа, принимающая решения, должш включать в себя людей с различным стажем работы, относящихся к разным социальным слоям и имеющих различные убеждения В группе, если это возможно, должны присутствовать и заядлые спорщики, и даже несколько неприятные члены, которые, тем не менее, пользуются уважением и доверием. Каждый в группе должен иметь голос, влияющий на принятие решений. Ни клиенты, ни внут ренние наблюдатели не должны посещать совещания, как бы они тоге ни хотели. Мы в Traxis все трое представляем различные социальные слои, но, хотя мы иногда можем спорить до хрипоты, в нашей группе нет неприятных участников (насколько я знаю). Конечно, каждый и-нас имеет право голоса при принятии решений. Каждый из нас имее1 определенные обязанности, являясь, таким образом, подотчетные перед двумя другими партнерами.

Тем фондам, которые должны управляться через инвестиционные комитеты, необходимо стремиться к тому, чтобы заполучить сильного, опытного председателя. Кроме этого им следует установит! минимальную численность инвестиционного комитета, но при этое иметь уверенность в том, что его членами являются исключительно опытные люди. Совещания должны иметь регламент с тем, чтобь: все решения могли быть приняты без бесконечных монологов. Вс многих фондах ситуация обратная. Они имеют слабого председателя совещания проходят хаотично, их посещаемость членами раздуты> комитетов плохая, за принятие решений голосуют, опираясь ж слухи. Эти недостатки не приводили к серьезным последствиям до тех пор, пока на рынке наблюдался сильный рост, но в последующие годы, когда однозначность в оценках дальнейшего движения рынка что акций, что облигаций отсутствует, эффективность принятия решений может иметь намного большее значение. Помните, ни в одном из парков мировых столиц не поставлено ни одного памятника комитетам.

Но авторитаризм не менее опасен

Авторитаризм, характеризующийся тем, что мнение одного очень сильного и очень успешного индивидуума доминирует над остальными, при принятии инвестиционного решения может быть столь же опасен, как и коллективное мнение. Единоличные мнения легко приводят к авторитаризму и тирании. Компания особенно уязвима, когда все ключевые должности в ней занимает один и тот же человек. Но даже комитеты могут быть во власти сильного индивидуума, если другие отказываются бросать ему вызов. Люди, которые создали хеджевые империи, все из этой когорты уверенных в себе руководителей, работавших по принципу «разделяй и властвуй». Джулиан Робертсон, Джордж Сорос и Луи Бэкон не стали бы сверхбогатыми людьми, испытывай они недостаток уверенности в себе или лень. Как скромно сказал однажды Джимми Хоффа: «Я могу иметь недостатки, но быть неправым — не является одним из них».

Как бизнес-структуры, компании по управлению инвестициями и хеджевые фонды особенно страдают от последствий авторитаризма, поскольку результаты неудачных решений быстро отражаются на активах и доходах компании и выносят на поверхность все осколки межличностных отношений. Пока инвестиционный Мессия сохраняет свою способность ходить по воде, все прекрасно, но если он начинает тонуть, показатели его работы тут же укажут на это, и он может очень быстро потерять свой ореол. Недавно один мой знакомый молодой аналитик рассказал о том, что произошло в Circuits — крупном технологическом хеджевом фонде, который был создан и управлялся Сидом. Сид очень яркий, самоуверенный и трудолюбивый человек. В 1990-х годах в зените своей славы он показывал замечательную доходность, а в 2001 году он проявил чудеса инвестиционной реакции и начал «шортить» технологические акции, избежав тем самым резни. Однако он так и остался «медведем», утверждая, что бумаги сектора высоких технологий все еще слишком дороги и что нет никаких новых производственных циклов. В результате по уровню доходности Circuits опустился в нижние 25 % фондов, а его активы сократились наполовину.

Этот молодой аналитик (ныне уволившийся из Circuits) рассказал, что Сид подавил всякое инакомыслие на еженедельном совещании управляющих портфелем. Он сказал мне: «При работе в Circuits у вас есть четыре варианта. Вы соглашаетесь с Сидом — хорошо; Вы соглашаетесь с Сидом и делаете деньги — замечательно; Вы не соглашаетесь с Сидом и делаете деньги — не слишком хорошо; Вы не соглашаетесь и теряете деньги — Вы уволены». Очевидно, на совещаниях в 2003 году никто не бросил вызов пессимизму Сида в отношении его анализа фундаментальных факторов и не выступил против его видения рыночной конъюнктуры. Это была его компания, и он был настолько сильной личностью, что управляющие портфелем трепетали перед ним, а показатели его работы были настолько внушительны, что всякое инакомыслие было аннулировано. Фактически управляющие в этой компании исполняли роль эха, независимо от того, насколько «медвежьими» были представления Сида. Если кто-то выпадал из общего хора, он объявлялся еретиком и предавался анафеме.

Так что совещания в Circuits были примером не коллективного мышления, а авторитарного правления, которое, по моему мнению, как и диктатура, является хрупким и опасным. Пока диктатор благожелателен и прав, его правление эффективно и дает прекрасные результаты. Некоторые люди рассуждают примерно так: даже если такая система управления не идеальна, кого вы предпочтете иметь в качестве генератора решений? Парня, который заработал состояние за эти годы, или группу неопытных молодых людей? Однако я вижу ошибку Сида в том, что он не стремится отбросить предубеждения и создает атмосферу, в которой его сотрудники боятся не согласиться с ним. Это вредит производительности и быстро уничтожает инвестиционную группу. Это — очень плохой признак, когда на совещаниях, посвященных решению важных вопросов, звучит только мнение лидера, в то время как остальные участники остаются немыми. Лучшие управляющие, имеющие собственное мнение, уволятся из этой компании, оставив в ней одних подхалимов. Сид должен существенно снизить степень своего доминирования и постараться меньше говорить и больше слушать.

Никакого коллективного разума не существует

Тема коллективной тупости и того, каким образом собравшаяся в одном кабинете группа умных людей обычно приходит к глупым решениям, былазатрону та в опубликованном в конце 2003 года в журнале The Economist репортаже с обеда, состоявшегося на ежегодном симпозиуме Федеральной резервной системы в Джэксон-холяе. Этот симпозиум — самое престижное в мире собрание экономистов, приглашение на которое получают только сливки экономического общества. Алан Гринспен и председатели большинства центральных банков ведущих мировых держав проводят в его рамках дружеские встречи друг с другом и высказывают свое мнение по насущным вопросам.

Каждый год редакция The Economist организует обед, на который приглашается элитаучастников симпозиума, которых иначе именуют Бандой из Джэксон-холла. Во время обеда проводится опрос. (Результаты этих опросов подтверждают мою веру в то, что умные люди, будучи собраны в группу, приходят к неправильным заключениям. Таким образом, их можно считать мощным индикатором того, как не следует действовать.) На пике биржевого бума Банду из Джэксон-холла спросили: «Это — фондовый “пузырь”?» Они уверенно ответили — нет. В августе 2ООО года они исключили возможность рецессии в Соединенных Штатах, а в 2002 году они предсказывали, что краткосрочные процентные ставки не будут падать до 1 %. В августе 2003 года, когда евро стоил 1,1 долл., их спросили: «Упадет ли доллар до уровня 1,25 доллара против евро в течение следующего года?» И вновь экономическая элита ответила дружным «нет» всего с одним противоположным мнением. Четыре месяца спустя доллар упал до 1,26 долл. за евро, а затем, в 2004 году, — до 1,37 долл. Дело в том, что согласованное мнение лучших и наиболее ярких личностей обычно является неправильным.