Дэвид Кусумано - Искусство стратегии Страница 7

Например, когда компании IBM потребовалась новая операционная система, Гейтс сначала сказал, что не занимается такими разработками. Однако вскоре он осознал, что IBM предлагает Microsoft возможность завладеть платформой для всех компьютерных программ и приложений. Гроув не изобрел микропроцессор, но одним из первых осознал, что это устройство может в корне изменить всю компьютерную индустрию. Концепция графического интерфейса возникла не у сотрудников Apple, но Джобс был первым крупным предпринимателем, который понял революционную значимость этой идеи.

Кроме того, все три руководителя разрабатывали и внедряли стратегии, позволявшие превратить замысел в реальность. Одной только способности к предвидению недостаточно, чтобы стать великим стратегом. Нужно еще и понимать, как сделать так, чтобы предсказание осуществилось. В сфере исполнения Джобсу, Гейтсу и Гроуву помогали невероятно талантливые партнеры и сотрудники. Как и большинству руководителей, им требовалась «подпитка идеями» от менеджеров среднего звена и от рядового персонала. Когда им представляли некий набор вариантов, они оценивали текущий момент, изучали возможные ходы и ответные выпады конкурентов, а затем предлагали решение, которое учитывало и объединяло все детали картины. Они играли не только роль провидцев, но также роль «кураторов» и оптимизаторов. Если обстоятельства менялись, они подстраивали под них свои концепции и планы. Именно в этом заключается основная миссия стратега: не просто понимать, куда хочешь двигаться, но и вычислять, как оказаться у цели, не только смотреть вперед, но и отсчитывать шаги назад, при необходимости корректируя план.

В этой главе мы постараемся сделать сложную задачу немного проще. Разобьем процесс планирования и «обратной корректировки» на четыре основных компонента. Освоив эти четыре принципа, любой менеджер сможет выстраивать более эффективные планы на будущее.

ПРАВИЛО № 1. СМОТРИ ВПЕРЕД, ОТСЧИТЫВАЙ НАЗАД

Загляни в будущее, чтобы создать концепцию. Затем отсчитай шаги назад, чтобы определить границы и расставить приоритеты.

Загляни в будущее, чтобы предугадать запросы потребителя. Затем отсчитай шаги назад, чтобы создать соответствующие возможности.

Загляни в будущее, чтобы предугадать ходы конкурентов. Затем отсчитай шаги назад, чтобы преградить путь конкурентам и не дать уйти клиентам.

Загляни в будущее, чтобы предугадать вектор развития отрасли. Затем отсчитай шаги назад, чтобы обратить перемены себе на пользу и не сбиться с курса.

АНАЛОГИИ С ТЕОРИЕЙ ИГР И ШАХМАТАМИ

Далеко не все великие стратеги изучали теорию игр. И конечно, не все они играют в шахматы. Однако любой хороший стратег придерживается главной заповеди и теории игр и шахмат: загляни вперед, потом отсчитай обратно. Теория игр — область математики, к которой любят обращаться экономисты, — учит нас, что игрок (на любом поле) всегда должен мысленно заглянуть в конец партии, определить наиболее благоприятный исход и методом обратного отсчета установить, какие решения могут привести к желаемому результату. Для этого, конечно, нужно учесть не только свои ходы, но и возможные действия соперника и постараться их предугадать. Это несложно сделать в развлекательных играх, вроде знаменитой дилеммы заключенного6. Однако в более изощренных играх и в реальной жизни бывает попросту невозможно просчитать все возможности и вероятные исходы, поэтому великие игроки, а также великие стратеги неизбежно полагаются на опыт и интуицию.

Шахматный гроссмейстер также заглядывает вперед, чтобы просчитать позиции, которые хотел бы создать для своих фигур на доске. Затем он оборачивается и вычисляет «линию игры»: «Скажем, если я сделаю такой ход, мой соперник, вероятно, ответит так-то, и тогда я сделаю вот это». Гроссмейстер для начала представляет себе, к чему должна выйти вся партия. Сложность в том, что в начале игры каждый ход порождает широчайший спектр возможностей, и вычислить их все человеку не по силам. Поэтому первоклассные игроки учатся «отсекать и прореживать» — то есть быстро отбрасывать бессмысленные и неэффективные ходы, уменьшая количество вариантов, которые надо обдумать. Даже Deep Blue — суперкомпьютер IBM, в 1997-м обыгравший чемпиона мира Гарри Каспарова, — не мог просчитать абсолютно все возможные ситуации в игре. Хотя машина способна была анализировать до 200 млн действий в секунду, в нее все-таки был заложен алгоритм, позволявший распознавать и отбрасывать откровенно неудачные ходы.

Сейчас, видя новую тенденцию или возможность, мы можем за нее ухватиться… Столь плодотворный период редко длится больше десяти лет. Но это десятилетие может стать поистине золотым, если знать, что и как сделать.

Стив Джобс, 2000 г.

ЗАГЛЯНИ В БУДУЩЕЕ, ЧТОБЫ СОЗДАТЬ КОНЦЕПЦИЮ

В бизнесе, как в шахматах и в теории игр, победоносная стратегия начинается со взгляда в будущее. В каком-то смысле рецепт прост: нужно решить для себя, куда должна двигаться организация, за что будут готовы платить клиенты и каким образом твоя компания сможет дать им уникальный продукт или предложить уникальную услугу. Но, как говорится, дьявол всегда кроется в мелочах.

Чтобы верно рассчитать все эти мелочи, успешный управленец применяет метод экстраполяции и интерпретации. Экстраполяция — относительно несложная часть процесса: аналитики, исследовательские проекты и научные разработки помогают управленцам собрать данные, на основе которых можно сделать вывод о тенденциях в отрасли и о векторе ее развития. Однако эти данные кто-то должен интерпретировать — то есть уметь распознавать возможности и опасности, которые кроются в отраслевых сдвигах. Именно в сфере интерпретации проявляют себя подлинные гении бизнеса.

Энди Гроув положил в основу концепции Intel так называемый закон Мура. В 1964 г. Гордон Мур (позднее один из сооснователей Intel) предсказал, что количество транзисторов, размещаемых на кристалле интегральной схемы, будет удваиваться за срок от 18 до 24 месяцев. Это пророчество оправдывало себя уже почти два десятилетия, когда Гроув (на исходе 1980-х гг.) начал формулировать собственную концепцию будущего. Многие видели в законе Мура всего лишь очередной пример прогресса в инженерном деле, однако Гроув истолковал его как стратегию, которая должна изменить весь уклад компьютерной индустрии. По мнению Гроува, если бы Intel поддержала тенденцию, сформулированную Муром, конкурентам пришлось бы урезать все прочие расходы в пользу производства интегральных схем, или чипов. А это подорвало бы «вертикальную» модель бизнеса, преобладавшую на тот момент в секторе. В то время ведущие компьютерные компании, во главе с IBM и DEC, производили абсолютно все, вплоть до самых мелких комплектующих. Они сами выпускали полупроводниковые устройства, сами производили «железо», сами писали операционные системы и организовывали сбыт продукта через собственные отделы продаж. За несколько лет до того, как это стало очевидно всему миру, Гроув предвидел крах вертикальной системы и появление отрасли, организованной горизонтально, по принципу уровней: микрочипы, комплектующие, операционные системы, приложения, продажи — где на каждом уровне будут свои лидеры, немногочисленные, но мощные. Исходя из этого предчувствия он направил стратегическую и организационную работу Intel на достижение лидерских позиций в поле производства микропроцессоров.

Билл Гейтс тоже отталкивался от закона Мура, но истолковывал постоянное удвоение вычислительных мощностей как процесс, который превратит комплектующие в товар массового потребления, а ПО сделает золотоносной жилой всей индустрии. В 1994 г. он дал интервью, где вспоминал свой тогдашний ход мысли:

Если мощь процессоров удваивается каждые два-три года, значит, мощность компьютера достается почти бесплатно. Возникает вопрос: а зачем производить товар, который почти ничего не стоит? В чем тогда будет редкий и ценный ресурс? Что не дает потребителю бесплатно пользоваться неограниченными мощностями? Ответ — ПО.

Эта догадка оказалась революционной и пророческой — как и мысль Гейтса, высказанная еще в 1975 г.: придет время, когда ПК будет в каж­дом доме и на каждом рабочем столе. Стив Джобс руководствовался тем же предчувствием, когда они со Стивом Возняком основали Apple Сomputer. И Microsoft, и Apple родились из этой догадки, тогда как столпы и светочи компьютерной индустрии считали ПК глупой затеей.

Даже Гордон Мур как-то признался, что в 70-х он не представлял себе, зачем нужен домашний компьютер — если только поставить его на кухне и хранить в нем кулинарные рецепты? А Кен Ольсен, на тот момент директор DEC, компьютерной компании № 2 в мире, во всеуслышание объявил: «Заводить индивидуальный компьютер дома нет никакого смысла». Билл Гейтс, очевидно, придерживался иного мнения. В 1975 г. он бросил Гарвард и вместе с Полом Алленом основал Microsoft, чтобы создать свою версию будущего. Пол Маритц, который возглавлял отдел операционных систем в Microsoft с конца 1980-х и почти до конца 1990-х, вспоминал, до какой степени изначальная идея Гейтса повлияла на всю концепцию компании: