Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях Страница 20

Профсоюз вполне обоснованно считал мэрисвейлский завод угрозой своей деятельности и намеревался принять срочные меры. Уже вскоре Дуглас Фрейзер, сменивший Леонарда Вудкока на посту президента СРА, вел личные беседы с Куме. Фрейзер был не слишком образован, однако исключительно умен и харизматичен, чем заслужил уважение и даже симпатию большинства управленцев автомобильных компаний — особенно тех, кому не приходилось каждый день иметь дело с трудовыми правилами в цехах. Переговоры с Куме прошли успешно, и Фрейзер считал, что установление СРА на заводе в Мэрисвейле — только вопрос времени.

Однако Иримаджири и других руководителей «Хонды» в Огайо, особенно Йошиду, не покидали опасения. И дело было даже не в деньгах: «Хонда» и так платила своим работникам зарплату и пособия почти на профсоюзном уровне — иначе она давно дала бы СРА все карты в руки. Йошида просто считал, что между профсоюзом и детройтскими компаниями слишком много вражды — в чем, по его мнению, виноваты были обе стороны. Да и когда между ними все шло гладко, считал он, профсоюзный контракт практически связывал руки руководству «Большой тройки». Ему, как стороннему наблюдателю, казалось бы, неизбежная сделка с профсоюзом не должна была представляться такой уж неизбежной. Собственно, так же считали и многие детройтские руководители, но не осмеливались возразить. Они не знали, как улучшить отношения с СРА, но и изгнать его со своих заводов было немыслимо.

И Детройт мирился с профсоюзным контрактом, в котором к 1980 году было уже 20 страниц. Контракт не только обязывал компании оплачивать работу группы профсоюзных работников в комитете на каждом заводе, но и ограничивал количество деталей, которые компания могла приобретать у поставщика, на заводе которого не было профсоюзного комитета. В результате зачастую автодетали приобретались по завышенным ценам, а качество их было не лучшим. В контракте также подробно регламентировались правила подачи трудовых жалоб и четырехэтапного процесса апелляции. Помимо национального контракта, на каждом заводе был заключен местный контракт, устанавливавший еще больше правил относительно того, кто что и когда мог и не мог делать.

Японские менеджеры, назначенные управлять американским подразделением «Хонды», не понимали всего этого юридического крючкотворства. Они считали, что рабочие места гарантирует успех на рынке, а не строка в контракте. Они определенно ожидали от своих «специалистов» упорного труда: работа на сборочной линии «Хонды» больше напоминала интенсивную гимнастику, и некоторые работники уже за первые несколько месяцев на заводе сбрасывали до 20 фунтов.[37] Трудовая дисциплина предполагала, что на рабочем месте нельзя, как на детройтских заводах, попивать газировку, есть и курить.

Однако у этой системы были свои преимущества: работникам «Хонды» не полагалось оставлять мозги на входе, кроме ручного труда, поощрялись и новые производственные идеи. Если чье-то рационализаторское предложение приводило к упразднению рабочих мест (в том числе и места рационализатора), людей переводили на другие работы, а не сокращали. Работникам говорили, что сокращения будут проводиться лишь в самом крайнем случае — а рост американских продаж «Хонды» (почти на 50 % с 1980 по 1985 год) означал, что таких случаев не было.

Не слишком сложная, но эффективная тактика. Сотрудники компании были единой командой, а не разбивались на группировки, напряженно стремящиеся обойти друг друга. Йошида это различие понимал, поскольку провел в Америке, пожалуй, больше времени, чем любой другой управленец «Хонды». Он считал, что японские боссы не сознают, чем чревато признание СРА, и старался его избегать — пока мог.

В декабре 1985-го СРА направил руководству мэрисвейлского завода сотни ходатайств работников «Хонды», требовавших немедленного признания СРА их представителем на коллективных переговорах. Руководству оставалось либо сразу признать СРА, либо требовать выборов представителей работников путем тайного голосования. Профсоюз перешел в наступление, и «Хонде» нужно было отвечать.

Как начальник Йошиды и глава производственного подразделения «Хонды» в США, Иримаджири отвечал за принятие решений на месте. Как только к нему на стол попали ходатайства СРА, он созвал своих менеджеров, как японских, так и американских, на субботнее совещание в Дублине, элитном пригороде Колумбуса (штат Огайо). Целый день в конференц-зале одного из местных отелей они обсуждали плюсы и минусы признания СРА и пришли к выводу, что единственным плюсом было бы предотвращение потенциального конфликта с профсоюзом. В итоге Иримаджири просто сказал: «Значит, мы будем бороться». В понедельник «Хонда» провела опрос своих сотрудников и выяснила, что 78 % были за тайное голосование.

У СРА уже был опыт подобных событий, и его лидеры знали, что делать. Агенты профсоюза подали на компанию три жалобы на нарушение трудовых прав. Обоснованные или нет, эти жалобы могли дискредитировать руководство «Хонды» и свести на нет все усилия по созданию хорошей репутации компании как автопроизводителя в США. Президент Куме, разумеется, вскоре вызвал Иримаджири и Йошиду в Токио и потребовал объяснить ему, почему огайский завод не признал СРА.

Главный удар принял на себя Йошида, и он был достаточно умен, чтобы не пытаться сразу возражать президенту. Однако и сдаваться он не собирался. Он избегал прямых ответов и обещаний, хотя было ясно, что встреча затягивается, Куме откровенно раздражается, а Иримаджири чувствует себя неловко. Наконец, к облегчению Йошиды, Куме пришлось уйти на другую встречу. Уже позднее, на обратном рейсе в США, Йошида понял, что играл с огнем. Сидевший рядом Иримаджири признался, что всю встречу пытался пнуть Йошиду под столом, чтобы тот согласился выполнить приказ Куме, — но Йошида сидел слишком далеко. Годы спустя в личной беседе Куме поблагодарит Йошиду за правильное решение.

Историки говорят, что, возможно, Наполеон проиграл битву под Ватерлоо из-за разыгравшегося некстати геморроя. Возможно, и СРА проиграл свою битву с «Хондой» только потому, что Шиге Йошида сидел вне зоны досягаемости пинка своего босса. Голосование на мэрисвейлском заводе было назначено на февраль 1986-го, но СРА попросил их отложить. Представители профсоюза чувствовали, что голосов им не хватит. Спустя несколько месяцев, когда стало ясно, что поражение неизбежно, профсоюз и вовсе «временно» отозвал свое ходатайство. Это «временно» превратилось в «бессрочно». Больше СРА никогда не требовал у «Хонды» признания.

За каких-то двадцать лет маленькая автомобильная фирма, появившись из ниоткуда, успела бросить вызов японскому правительству, своим более крупным японским конкурентам, детройтской «Большой тройке», а также могущественному Союзу работников автопромышленности. Убрав с дороги СРА, Иримаджири направил «Хонду» на путь активного расширения. Компания строила новые заводы в США и следовала «пятичастной стратегии», которая включала даже экспорт некоторого числа машин американского производства в Японию.

С 1980 по 1990 год американские продажи «Хонды» подскочили на 130 %, с 375 до 855 тысяч машин. Более половины из них были собраны в Америке, что оказалось настоящей находкой для компании в плане маркетинга и связей с общественностью. Мнение Якокки о том, что производство японских машин в Америке «выровняет счет», устранив преимущество японцев в качестве и производительности, оказалось очередным историческим просчетом. Успех «Хонды» в Огайо вдохновил других японских автопроизводителей — «Тойоту», «Ниссан» и остальных — тоже открыть в Америке собственные заводы, прозванные в руководящих кругах компаний «трансплантатами». Начался качественно новый этап автомобильного вторжения японцев в США.

Комитеты СРА были созданы на считаных «трансплантатах» — это были совместные японско-американские предприятия, куда по старой памяти попал и профсоюз. Но даже на них заключались особые контракты, гораздо более упрощенные и с менее подробной регламентацией труда, чем старые контракты «Большой тройки». Логично было бы распространить эти контракты и на Джи-эм, «Форд» и «Крайслер», однако политика СРА этого не допускала. Рухни старая система, и слишком многие члены цеховых комитетов и трудовых комиссий потеряли бы работу.

Спустя годы, в ходе своего экспоненциального роста, «Хонда» неизбежно порастеряла былой деловой дух, запал и ударные темпы, которыми она пробилась на рынок. И все же после прихода «Хонды» в Огайо все изменилось для СРА и «Большой тройки». Если в 1970-х японский экспорт подорвал рыночную олигополию детройтцев, то в 1980-х «Хонда» подорвала трудовую монополию СРА.

ГЛАВА 6

ПОКАЯНИЕ, ПЕРЕРОЖДЕНИЕ, РЕЦИДИВ

История американского бизнеса изобилует зрелищными корпоративными катастрофами (чудесных возрождений в ней, надо сказать, куда меньше), однако немногие примеры сравнятся с «американскими горками» Детройта 1980–1992 годов. Начался этот 12-летний период с того, что «Крайслер» был на грани банкротства и умолял государственных чиновников о помощи. Недалеко от него ушел и «Форд», также сгибавшийся под тяжестью долгов. Закончился же период тем, что великая и ужасная «Дженерал моторс» пыталась остаться на плаву, а ее перепуганный совет директоров впервые за последние 70 лет (со времен Билли Дюранта) уволил исполнительного директора.