Сергей Минаев - Р.А.Б. Страница 43

Я вернулся домой к четырем утра совершенно расхристанный. Разобранный на части, наполненный какой-то безумной, совершенно не свойственной мне энергетикой. Света не спала, видимо, женское чутье подсказывало ей, что именно теперь моего прихода следует дождаться. Увидев мое лицо, она спросила, что произошло, и я, как мне казалось, совершенно неубедительно наплел ей про новый аудит. Про то, что в этот раз всех нас, кажется, уволят. Наверное, мои глаза были настолько безумны, что она действительно поверила и даже попыталась пожалеть меня, погладив по голове, и сказав, что все образуется…

16

Октябрь стал самым длинным месяцем в году. Я бы назвал его «эрой безнаказанных». То было время, когда офис полностью принадлежал нам. После увольнения Львова топ-менеджмент компании просто закрыл глаза на происходящее в департаменте. Решив, что конкуренция за кресло руководителя положит конец всеобщему раздолбайству и дела сами собой наладятся, Юсупов совершил контрольный выстрел себе в голову. Он попытался было сделать робкую попытку съездить на переговоры с одним из клиентов, но в ходе предварительной беседы с менеджерами понял, что уже давно путает названия сетей, считает, что обанкротившийся гипермаркет все еще относится к нашим ключевым клиентам, а наш основной покупатель называется все-таки «Ашан», а не «Лошан». В общем, чтобы и далее не обнаруживать собственную некомпетентность, Юсупов принял самое верное решение – видеться с нами как можно реже. Отсутствие руководителя, хоть какого-то контроля и общая рассылка, рассказывающая об эксперименте, проводившемся в нашем департаменте, в одночасье сделали нас объектами всеобщей зависти. Дошло до того, что окружающие решили, что в декабре не Юсупов, а мы сами выберем себе начальника. К нам стали относиться как в армии относятся к представителям элитных войск. Даже секретарши, видя нас, превращались в этаких обаяшек. Еще бы! Если этим людям доверили право самоопределиться в выборе руководителя, значит, они какие-то особенные. А выходит что и так – отвечали мы всем своим поведением. Нарочитой небрежностью в общении, напускной деловитостью и прочими офисными понтами. В общем, это было началом конца. Причем всеобщего, думалось мне.

У каждой процветающей российской компании есть собственный, неповторимый сценарий успеха, у всех обанкротившихся он стандартный. Сначала растут обороты, потом амбиции владельцев. Потом все становится так хорошо, и руководство начинает видеть свою компанию настолько отлаженным и четким механизмом, что решает: контролировать его ежедневно – только портить. Поэтому достаточно лишь изредка смазывать – раз в квартал, раз в полгода, раз в год (у кого на сколько хватает глупости и самонадеянности), полагаясь на «маркерные точки» ежемесячного финансового анализа, которые якобы позволяют детально прогнозировать развитие и пресекать возможные кризисы в зачатке (эту туфтовую табличку в стиле «вам остается только подставить в формулу ваши цифры» часто продают консалтинговые компании, чтобы хоть как-то оправдать безбожно высокий гонорар за время, которое десять их сотрудников проводят за распитием кофе в вашем офисе).

Перед тем как свалить подальше, туда, где не было и в помине российских пограничных застав, кто-то из владельцев успевает (на свою беду) прочесть статейку в деловой прессе о том, что лучший способ мотивации топ-менеджмента – предложение опциона и вручение полномочий управляющего. Это становится тем самым роковым рубежом. Отстранившись от ежедневного контроля (президент Врубель, по слухам, отвалил за границу еще в начале года, оставив нам на добрую память свои утренние радиообращения) и оставив «в лавке» наместника, владельцы настраивают свои «аутлуки» на режим «вдали от Родины» и начинают «удаленно контролировать процесс», делая выводы на основании получаемых из Москвы отчетов. Но цифры вещь довольно скучная. Сначала владельцы читают отчеты каждую неделю, потом раз в две недели, потом раз в квартал, потом… а потом, как правило, читать уже нечего. Потому что «наместник», которому посулили опцион, уже не хочет быть управляющим. Он хочет казаться владельцем бизнеса. Прежде всего самому себе. Образ жизни владельца требует определенного стиля. Появляются новые приятные хлопоты. Смена авто, приобретение новой жилплощади, строительство загородного дома, частые светские рауты, еще более частые командировки к поставщикам, продолжительные отпуска. Втиснуть в это расписание часы, проведенные на работе, становится все сложнее. Тяга к бизнесу пропадает, как нюх у охотничьей собаки, которую безвылазно держат в городской квартире.

Последними «удачными» переговорами наместника становится встреча с одним из ключевых клиентов, в конце которой он небрежно бросает коммерческому директору торговой сети, еще пять минут назад отчаянно боровшемуся за скидку в пятнадцать процентов: «Двадцать! Давайте не будем торговаться, мы же серьезные люди!». Подчиненный наместника медленно переходит в полуобморочное состояние, тут же прикинув коммерческую неэффективность сделки. Наместнику кажется, что он наконец-то выглядит как настоящий владелец, хотя на самом деле он выглядит как настоящий идиот.

Через два часа об этом его fuck up’е становится известно всему офису. Теперь каждый его непосредственный подчиненный, каждый начальник департамента и каждый начальник отдела понимает: та самая голова, с которой начинает портиться рыба, уже сгнила. Такая же или похожая история могла произойти в «Империи Детства», решись Юсупов на переговоры с «Лошаном». Но и без этого мы четко поняли: цели и задачи компании более не рассматриваются никем даже в качестве утопических – на смену общественным приходят интересы личные. С этого момента власть в корпорации окончательно перешла в руки среднего менеджмента.

Если вы хотите познакомиться с истинными владельцами бизнеса – минуйте двери Больших Кабинетов. Зайдите в open spaces, где проживает среднее звено. Посмотрите на заваленные прошлогодними документами рабочие столы, откройте свернутые окна компьютеров, скрывающие сайты он-лайн знакомств, гляньте на историю переписки в ICQ, посмотрите, какие CD жужжат в дисководах компьютеров, загляните в тумбочки, где лежат бутылки с алкоголем, смахните пыль с дверец неуклюжих офисных шкафов, поинтересуйтесь, почему при официальном полуторачасовом обеде они отсутствуют на рабочих местах более двух часов в день (даже те, чья работа не связана с разъездами). Интересно, что они вам на это ответят?

Если бы они, то есть мы, владели статистикой, ответы были бы просты и убийственны. Для начала мы бы ответили, что пятнадцать процентов из нас тратят более шести часов в день на занятия, не связанные с работой. Естественно, при таком плотном личном графике закончить за два часа дела, на которые отведен восьмичасовой рабочий день, практически нереально. Мы вынуждены раздвигать временные рамки. Точнее многие из нас, а именно – каждый пятый сотрудник, который хотя бы раз принимал на работе наркотики: экстази, кокаин или марихуану. При этом среди нас нет ни одного закоренелого наркомана, только алкоголики: сорок восемь процентов работников офисов мучаются похмельем как минимум трижды в неделю. Но здесь речь идет, конечно, о тех, кому чужд здоровый образ жизни. А ведь есть и другие! Те двенадцать процентов, которые хотя бы дважды в неделю посещают в рабочее время спортзал, бассейн, врача или косметолога. Или те двадцать четыре процента (то есть каждый пятый), которые хотя бы раз засыпали на рабочем месте, или те сорок четыре процента мужчин и тридцать пять – женщин, которые вступали в половой контакт в течение рабочего дня. Если данная статистика покажется вам преувеличенной и вы решите, что все эти цифры – поклеп на доброе имя ваших сотрудников (то есть нас), задумайтесь над данными интернета – семьдесят процентов порносайтов посещаются с девяти утра до пяти вечера. Уместно ли здесь говорить о мастурбации на рабочих местах? Право, не знаю, что и ответить.

Вот такие мы – молодые профессионалы, цепко сжимающие штурвал вашего бизнеса окостеневшими руками мертвецов. Миллионы людей, получающих зарплату и не приносящих никакой пользы. Людей, которым просто приятно осознавать, что у них есть хорошая работа!

Мы не были исключением. Мы были счастливым правилом. Нам столько раз твердили, что торговые подразделения – кровь компании, что в конце концов нам не оставалось ничего другого, как просто поверить в это. Ощущение собственной элитарности рождает полную безнаказанность. Довольно быстро мы сформировали то, что именуется «буфером между управляющим менеджментом и персоналом», или менеджерской аристократией. Этот буфер работал безотказно – любая инициатива, спущенная сверху, впитывалась нами, как губкой, не доходя до наших подчиненных. Соответственно, по закону односторонних клапанов, любая инициатива, пожелание или крик о помощи, обращенный к топ-менеджменту, через нас просто не просачивался. Позиция клапана весьма удобна: в случае поражения ты всегда можешь списать все на недееспособность низшего звена (платим мало, чего от них требовать), тогда как любая победа оказывается победой клапана, «усиленно перекачивающего кровь компании».