Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях Страница 47

Совсем не по-немецки публичная критика продолжалась несколько часов, и даже Шремп, обычно не улавливавший намеков, понял: несмотря на то что его контракт истекал только через два года, ему, возможно, укажут на дверь прямо сейчас. Ключевые фигуры наблюдательного совета компании (примерного аналога американского совета директоров) решили так же. На последней неделе июля, после бурного десятилетия во главе компании, Шремп согласился уйти в отставку к концу года.

По иронии судьбы, его преемником должен был стать посланный им в Детройт для поправки дел «Крайслера» Дитер Зетше. Вечером в четверг 28 июля, через день после получения этой хорошей новости, Зетше вылетел из Штутгарта обратно в Детройт на корпоративном «Гольфстриме V». Наутро в крайслеровском головном офисе в пригороде Оберн-Хиллз сотни сотрудников аплодировали человеку, заслужившему доверие и уважение многих, вернув «Крайслер» к жизни. Некоторые даже чуть не прослезились, когда Зетше пообещал, что он, несмотря на повышение в должности, «всегда останется крайслеровцем».

В 2005 году «Крайслер» добился незначительного увеличения рыночной доли (став единственной детройтской компанией с положительными результатами на рынке). Ненавистный всем Юрген Шремп был изгнан. Казалось, что «Крайслер» восстанавливается — пусть и не до высот преддаймлеровской славы, но достаточно, чтобы надеяться на светлое будущее.

Возможно, Рик Вагонер в конце 2005 года и философствовал, а вот Джерри Йорк и Кирк Керкорян были заняты делами более практическими. Стоимость акций Джи-эм была уже ниже 19 долларов, а это означало, что Керкорян потерял около 30 % от вложенных 1,7 миллиарда. Полная рыночная стоимость компании составляла немногим более 11 миллиардов, несмотря даже на то, что у Джи-эм было 19 миллиардов наличных в кассе (для инвесторов — верный признак продолжавшегося со скоростью 2 миллиарда в квартал отрицательного денежного потока).

Поползли слухи о банкротстве компании, и Вагонеру пришлось отрицать их в электронном послании своим сотрудникам. И, несмотря на все это, Банк рабочих мест СРА, в который утекало 800 миллионов долларов в год, в переговорах с профсоюзом оставался запретной темой. Компания транжирила средства и в менее крупных масштабах: сотни тысяч долларов уходили на спонсирование Кубка Джи-эм-эй-си по американскому футболу среди вузовских команд. В кубке играл «Толедо» против техасского «Эль-Пасо», которые американским зрителям были так же интересны, как, скажем, болгарские тяжелоатлеты. Керкорян и Йорк в недоумении созерцали поведение компании, жизнь которой (а вместе с ней и приличный кусок Керкорянова состояния) висела на волоске. Пора было взяться за дело самим.

10 января 2006 года Йорк обратился к Обществу автомобильных аналитиков, начав свою речь скромно и даже как будто робко. «Вот мы с женой вернулись в Детройт полтора года назад, и я тогда и представить не мог, что снова займусь автопромом, — говорил он. — Сижу я как-то с год назад в своем домашнем кабинете и вижу, что акции „Дженерал моторс“ идут на спад, ниже сорока баксов, и решил я разузнать, что к чему. И в один прекрасный день звонит телефон. Я беру трубку, а это Кирк Керкорян. Он говорит: „Джерри, ты видел, что творится с акциями Джи-эм?“ Я отвечаю: „Кирк, да я сам тебе вчера чуть не позвонил“».

И тогда, вспоминал Йорк, он начал свой шестинедельный анализ-«погружение» компании, результаты которого он вкратце изложил миллиардеру в 14-страничном отчете. «Дженерал моторс» увязла по самые оси, писал он, но ей еще хватит средств выкарабкаться. Главным условием этого будут решительные действия руководства компании по устранению десятков схожих между собой моделей и ненужных марок, составлению реалистичных планов продаж и улучшению условий контракта с профсоюзом.

Йорк описал жесткие меры, способствовавшие возрождению «Крайслера» и Ай-би-эм в 1990-х, а затем привел неутешительные данные по Джи-эм. Ежедневно компания пускала на ветер 24 миллиона долларов — такими темпами наличности у нее оставалось всего на тысячу дней, то есть три года (это Йорк оценил с поразительной точностью).

В свете вышеизложенного он задавался вопросом: «Зачем „Джи-Эм“ до сих пор нужен „Сааб“? Он стабильно приносил убытки в последние годы, так почему бы просто от него не избавиться?» Йорк также рекомендовал продать «Хаммер» и с целью сохранения денежных средств вдвое сократить теперешнюю 2-долларовую ставку дивидендов на акции (пусть даже это и стоило бы Керкоряну 56 миллионов в год). Йорк также советовал Джи-эм сократить оклад членов совета директоров (составлявший 200 тысяч долларов в год) и всего руководящего звена начиная с самой верхушки. Таким образом, считал он, компания сможет распределить тяготы кризиса равномерней, а профсоюз это должно побудить к дальнейшему сокращению страховых льгот. «Ситуация требует антикризисного управления, — утверждал Йорк, — и срочных мер, с полным осознанием того, что, если не исправить положение сейчас, случится непоправимое».

Закончил он речь такими словами: «Разумеется, циники скажут, что это невыполнимо и с учетом 70-летней истории взаимного недоверия в отношениях профсоюза и компании выхода быть не может. Однако лично я считаю, что можно доказать обратное. Неужели же все мы, от которых хоть что-то зависит, не сможем перехватить руль и вывести промышленность на ровную дорогу?»

Публика не ожидала такого эмоционального воззвания от прагматичного Йорка — тем более сильным был эффект от речи. Новый финансовый директор Джи-эм Фриц Хендерсон, окруженный репортерами, заявил, что согласен со многими мыслями Йорка и что лично он уже работает в режиме антикризисного управления.

И режим этот был определенно необходим. 26 января Джи-эм объявила об убытках за 2005 год размером в 8,6 миллиарда долларов, 4,8 миллиарда из которых случились за один только последний квартал. Через неделю директора компании приняли решение об уменьшении дивидендов вдвое, сокращении заработных плат руководящему звену, упразднении премий Вагонеру и другим управленцам — все в соответствии с рекомендациями Йорка. Более того, они избрали его самого членом совета директоров.

Первым мероприятием в новой должности для Йорка стал ежемесячный директорский ужин в воскресенье 5 марта в головном офисе Джи-эм, детройтском «Ренессанс-центре». Примечательно, что это напоминающее средневековую крепость здание было построено Генри Фордом II. Йорк сидел за одним столом с Вагонером, Бобом Лутцем и Джорджем Фишером, главным внешним директором Джи-эм. Фишер как никто умел понять любого слабого главу компании, поскольку сам дважды бывал на этом месте.

Когда он возглавлял «Моторолу», компанию теснили на рынке сотовых телефонов конкуренты. Далее Фишер перешел в «Кодак», в результате чего тот прозевал цифровую революцию в фотографии. Фишерова философия корпоративного управления, которую он добродушно, но неуклонно озвучивал везде, заключалась в том, чтобы поддерживать руководящее звено. И только в этом.

Тем не менее он не стал возражать, когда за ужином Йорк заметил, что среди плюсов Джи-эм — «Кадиллак», «Шевроле» и международные операции, — а остальное сплошные минусы. Фишер также согласился с предложением Йорка привести стратегический план компании в соответствие с реалистичной оценкой будущей рыночной доли. Но на следующий день на собрании директоров уже чувствовалась некоторая натянутость: Йорк задавал вопросы — вежливо, но «ребром».

Настоящее же потрясение случилось десять дней спустя. В четверг 16 марта Джи-эм официально заявила, что в действительности ее убытки за 2005 год составили не 8,6, как было объявлено ранее, а целых 10,6 миллиарда долларов. Более того, Джи-эм задерживала предоставление годового отчета в комиссию по ценным бумагам и биржам, поскольку ипотечные сделки «Резкапа» вызвали дополнительные вопросы у аудиторов. В довершение же всего компания объявила, что пересчитает свои доходы за последние пять лет (с 2000 до начала 2005 года), поскольку Комиссия обнаружила и теперь расследовала целую цепь новых огрехов в отчетности Джи-эм.

Для компании, которая еще сорок лет назад была золотым стандартом бухгалтерии, эти новости были просто невероятны; директора пребывали в шоке. Одно дело было потерять деньги и рыночную долю, а вот за плохой отчетностью и проверками КЦББ уже маячили призраки судебных исков, штрафов и даже возможной личной ответственности директоров.

На следующий день совет собрался на экстренную видеоконференцию, чтобы выяснить, как же все так вышло. Фриц Хендерсон сказал, что ответов на все вопросы у него пока нет, но вскоре они будут. Рик Вагонер почти ничего не сказал: на связь он вышел из Азии, где посещал местное подразделение Джи-эм. Плохие новости застали его врасплох, что главе компании было, конечно, не к лицу. Члены совета немедленно засомневались в его ценности как исполнительного директора.