Пол Инграссия - Падение титанов. Сага о ««Форде», «Крайслере», «Дженерал моторс» и упущенных возможностях Страница 53

Интересовались «Крайслером» и зарубежные производители — по иронии судьбы, даже «Ниссан», который 10 лет назад, при Юргене Шремпе, сам мог стать покупкой «Даймлера-Крайслера». Но всех пугали трудности с профсоюзом и миллиарды неоплаченных страховых обязательств перед пенсионерами. Кирк Керкорян, в свое время уже раз сделавший состояние на «Крайслере», также рассмотрел возможность покупки, предложив СРА долю в капитале компании в счет части неисполненных обязательств. Но Рон Геттелфингер ответил: нет уж, спасибо. СРА предпочитал тянуть из компании деньги, а не иметь ее в собственности (хотя два года спустя у него не осталось выбора).

Из потенциальных покупателей теперь оставались компании прямого инвестирования, новая сила в американских корпоративных играх. Привлекая средства инвесторов, они брали крупные банковские займы и по бросовым ценам скупали кризисные компании. Затем меняли руководство, безжалостно урезали издержки, превращали убытки в прибыль и в итоге с огромной выгодой продавали компанию «стратегическим покупателям» — как правило, акционерным компаниям, ищущим быстродоходных вложений.

Компании прямого инвестирована считали, что, в отличие от корпоративной бюрократии, могут решить любые проблемы. Поэтому «Крайслер» заинтересовал фирму, еще год назад возникшую из ниоткуда, чтобы купить Джи-эм-эй-си, — товарищество с ограниченной ответственностью «Керберус партнерс». Название фирмы происходило от имени трехглавого пса, в греческой мифологии охранявшего врата в загробный мир. И было оно весьма кстати: «Крайслеру» нужно было не меньше чем восстать из ада.

Основатель «Керберуса» 44-летний Стивен Фейнберг водил пикап «додж-рэм» и любил охотиться с ружьем. Офис «Керберуса» располагался на Парк-авеню, но престижность адреса не помешала Фейнбергу украсить свой кабинет головой собственноручно убитого лося и моделью мотоцикла «харлей-дэвидсон» — миниатюрной копией настоящего «харлея», стоявшего у него в гараже. Встречи и совещания в компании редко когда начинались раньше 11 часов, поскольку Фейнберг работал допоздна и не любил вставать рано.

«Крайслер» представлялся ему возможностью совместить патриотический поступок — спасение легендарной американской компании — с получением прибыли (или наоборот, получение прибыли с патриотизмом). Он счел, что от объединения Джи-эм-эй-си, теперь находящейся под контролем «Керберуса», и кредитного подразделения «Крайслер файненшел» непременно должна быть выгода. Да, собственно говоря, даже если бы автомобильный бизнес «Крайслера» работал в ноль, «Керберус» все равно получал бы кучу денег с автомобильного кредитования. Кроме того, Фейнбергу было известно, что Зетше уже считал «Крайслер» камнем на шее для себя, а возможно, и для «Даймлера». Фейнберг обожал отчаявшихся продавцов. 14 мая, после нескольких недель переговоров, они с Зетше пришли к соглашению.

Через девять лет после того, как немцы заплатили за «Крайслер» 36 миллиардов, они продали 80,1[70] компании (как раз достаточно, чтобы по правилам отчетности снять «Крайслер» со своего баланса) всего за 7,4 миллиарда — 20 % начальной стоимости. Но и это было не все. Практически вся эта сумма подлежала выплате не «Даймлеру», а новой холдинговой компании, созданной для управления «Крайслером», то есть «Керберус», по сути, платил сам себе.

Сделке посодействовало несколько крупнейших американских банков: «Джей-Пи Морган Чейс», «Ситибанк» и другие, — купившие 10 миллиардов крайслеровских долгов, в обеспечение которых пошли активы компании. Банки планировали перепродать эти права инвесторам и взять комиссию за труды. Единственной уступкой «Керберуса» было его согласие сохранить 18-миллиардные обязательства перед пенсионерами, от которых хотелось избавиться немцам. Тем не менее, по расчетам Фейнберга, «Керберусу» на эти деньги «попадать» не пришлось бы. Зетше теперь делал скидки не только на машины, но и на всю компанию.

Для «Даймлера» это было позорным отступлением, а для банков и Фейнберга — явно выгодной сделкой. Всего за какой-то год с небольшим безвестная когда-то инвестиционная компания захватила контроль над Джи-эм-эй-си, а теперь и над «Крайслером» и стала одной из главных фигур в американской автопромышленности. «Керберус» отпраздновал заключение договора вечеринкой для сотрудников «Крайслера». С крыши головного офиса компании в Оберн-Хиллз свисали на канатах акробаты, а в небе среди бела дня загорались фейерверки.

«Мне говорят: „Как тебе удастся спасти компанию, когда [другим] не удалось?“» — сказал Джон Сноу, бывший министр финансов США, ставший председателем совета директоров и официальным представителем «Керберуса» в СМИ. И сам ответил на свой вопрос: все дело в терпении, естественном преимуществе прямого инвестирования. «На достижение результатов может уйти пара лет. А у акционерных компаний нет 2–3 лет в запасе», — пояснил он. Не только в Детройте страдали гордыней, инфекция эта явно не обошла и Уолл-стрит.

На самом деле «Керберус», конечно, не собирался ждать дохода от нового приобретения ни годами, ни даже неделями. 3 августа 2007 года, в тот самый день, когда «Керберус» и Зетше подписали договор, некая компания с ограниченной ответственностью под названием «Оберн-Хиллз оунер» купила головной офис «Крайслера», во всей Америке уступавший по величине лишь штаб-квартире Пентагона, по смешной цене — 352 миллиона долларов. Далее «Оберн-Хиллз оунер» заложила помещения и сдала самому же «Крайслеру», который должен был выплачивать аренду из своей кассы.

Условия арендного договора, так и не разглашенные, устанавливались легко, поскольку, как и «Крайслер», «Оберн-Хиллз оунер» была дочерней компанией «Керберуса». Таким образом, «Керберус» теперь мог в ожидании прибыли от крайслеровских автомобилей получать от «Крайслера» арендную плату. Все было совершенно законно и ловко — даже слишком ловко для угасающего автопроизводителя, которому стоило бы направлять средства на пополнение жидковатых рядов новых моделей. Но что поделать, финансовые фокусы были хлебом прямоинвестиционных фирм. Зачем ждать, пока инженеры сконструируют новые модели, когда можно сконструировать новую финансовую схему?

Что же до банков, которые помогли профинансировать сделку, то им-то как раз предстояло проявить терпение. Их планы найти покупателей на 10 миллиардов крайслеровского долга провалились, так что им пришлось оставить этот товар при себе. Впоследствии эти займы вышли банкам боком, да так, как ни один из них не ожидал.

Несмотря на празднования в головном офисе, рабочие «Крайслера» на белвидерском заводе с опаской относились к продаже компании воротилам с Уолл-стрит. Избавлению от «Даймлера» они были рады. Но вот даже не зная о «Керберусе» многого, они понимали, что компании прямого инвестирования, как выразился Джин Янг, «дробят другие компании и продают по кусочкам». Янг и его коллеги даже придумали для обозначения продажи компании «Керберусу» особую аббревиатуру: «НаПоПоН»,[71] что означало «нагибайся, понеслось по новой». Работать под немцами было неуютно; теперь же крайслеровцы были не только напуганы, но и простаивали без дела.

НаПоПоН НаПоПоНом, а зарплаты на заводе были так хороши, что немногие пустились на поиски нового места. В 2007 году, когда «Керберус» купил «Крайслер», Янг заработал 72 тысячи долларов в год — столько он до этого никогда не получал (как выяснилось, не суждено было ему столько получать и впоследствии).

Ему было сорок лет, и в «Крайслере» он проработал уже восемь, постоянно скача, как шарик для пинг-понга, между конвейером и Банком рабочих мест. В «банковские» периоды он занимался общественно полезным трудом, например, красил местную церковь. Иногда помогал коллегам-«банкирам» в профсоюзе с компьютерами. А потом при «обратных сокращениях» или расширении производства возвращался в цех.

Банк рабочих мест был лишь частью сложной сети трудовых гарантий СРА, включавшей также уход на пенсию «тридцать — и свободен», гарантированный размер пенсий, практически бесплатные медицинские услуги и прочее. Вся эта система способствовала возникновению у сотрудников наплевательско-пассивного отношения к работе. Показное стремление руководящего состава к качеству продукции, быстро испарявшееся при недовыполнении плана, только подпитывало эту атмосферу.

Иногда, если рабочий указывал на дефект машины, ему приказывали закрыть на дефект глаза, ведь это «просто машинка в Мексику» — то есть автомобиль, предназначавшийся для продажи на мексиканском рынке. Однажды, когда Янг предложил своему начальнику более эффективный способ установки «дворников» (на японском заводе такую идею приняли бы на ура), тот грубо отмахнулся. После этого случая Джин решил помалкивать.

Вместе с «Крайслером» «Керберус», по сути, купил и его культуру труда, хотя люди с Уолл-стрит об этом и не догадывались. Аналитики и банкиры не упустили ни циферки в финансовых отчетах компании, однако ни одному участнику комплексной оценки ее деятельности не пришло в голову съездить в Белвидер, выпить кофе с Янгом и поговорить о НаПоПоНе, «обратных сокращениях» и других реалиях жизни «на передовой». Люди из «Керберуса» как будто летели на высоте тридцать тысяч футов, а Белвидер для них остался где-то далеко-далеко под крылом.