Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом - Сергей Владимирович Бехтерев Страница 10

Очевидны ли правила алгоритма реалистичного планирования? Разумеется. Полезно ли будет для организации, если ее сотрудники будут следовать этому алгоритму? Несомненно. Тем более что, если они не будут ему следовать, правила всех остальных глав этой книги, как вы увидите чуть позже, просто не будут работать. Должны ли сотрудники следовать этим правилам по умолчанию? Увы, нет. Так как этим правилам не учат ни в школе, ни в институте. Да и родители своих детей в день 13-летия этому у нас тоже почему-то пока не учат.

Не ждите, что сотрудники сами до всего «дотумкают» и будут следовать этим правилам. Научить сотрудников управлять рабочим временем – задача компании, которая это время у них покупает. Но если в организации будет создана культура обязательного выполнения плана дня, то вероятность создания в компании чувства слова, когда «Да» = «Да», существенно увеличится. Ведь если человек постоянно не выполняет свой план дня, как можно доверять его «Да»?

И это очень важный результат внедрения культуры планирования и выполнения плана дня. Ведь при следовании этим правилам вы можете прийти к очень важному для роста эффективности выводу:

Дайте мне определение, что значит расставить приоритеты? Когда на своих сессиях мы задаем этот вопрос, то в 100 % случаев слышим привычное «это означает выделить главное». Но позвольте! Это же только половина! И именно поэтому большинство людей, прекрасно зная, что значит расставить приоритеты, почему-то занимается в течение дня неприоритетными задачами. Потому что целиком определение, что значит расставить приоритеты, звучит так: «выделить главное и отказаться от всего остального»!

То есть это два действия! Выделить главное и отказаться от всего остального! Причем второе действие значительно сложнее первого, так как жертвовать чем-то в нашей культуре пока не очень принято. Хочется всего и сразу и без усилий.

Но если научиться отказываться от неприоритетных задач, то, согласитесь, просто не остается ничего остального, кроме как… заняться главным!

Распределение времени по методу «60 % "камни"» – «40 % "песок"» лишает возможности жить по принципу «Успеть всё». Посмотрите на рис. 24, что происходит, если попытаться запланировать выполнение всех дел.

Чтобы окончательно перейти к реалистичному планированию, нужно избавиться от еще одной навязанной привычки: «У меня нет времени на…». Эту фразу мы слышим настолько часто, что даже не замечаем, насколько она нелепа и абсурдна. Что значит «нет времени»?! У каждого из нас в распоряжении 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Перед временем все равны! Замените в своем лексиконе фразу «Нет времени» на такое словосочетание[18]:

Я давал этот совет многим менеджерам, и каждый раз он помогал. Просто посмотрите, как это работает:

Догадываетесь, что происходит в голове, когда мы начинаем честно говорить сами с собой? Происходит осознание и начинается настоящая, а не мифическая расстановка приоритетов!

Что вы выбираете:

• Планировать рабочее время исходя из имеющихся у вас задач?

или

• Планировать выполнение приоритетных задач исходя из имеющегося рабочего времени?

Разберем еще несколько важных правил планирования рабочего дня.

В ходе реализации консалтинговых проектов мы часто встречали такую ошибку, как слишком жесткое планирование времени – когда в календаре расписывается каждая минута. Если использовать метафору Стивена Кови, когда все ведерко занято камнями. Это часто приводит к тому, что «камни» начинают давить и разрушать друг друга. Да и «песок» все равно находит для себя место в ведре. Поэтому лучше выделять на жесткие мероприятия не более 60 % (максимум 70 %) времени.

Ведь без «песка» нельзя: электронные письма, SMS, сообщения в мессенджерах, срочные встречи, телефонные звонки – все это должно найти место в рабочем дне. Наша цель – сжать, сгруппировать этот «песок», но и не отказываться от него. И группировать этот «песок» мы научимся в следующих главах.

Еще одна типовая ошибка, которая, правда, сейчас встречается все реже и реже, – это отказ от электронного календаря. В следующей главе мы, конечно, постараемся убедить вас в том, что электронный корпоративный календарь – это необходимость. Но просто задумайтесь – сколько процентов информации, необходимой для работы, приходит к вам в электронном виде? Я задаю этот вопрос уже больше 12 лет, и если 12 лет назад часто называли цифры 50 % или 60 %, то сейчас это неизменно 99 % или 100 %. Поэтому без электронного календаря, извините, уже никак.

Другая типовая ошибка планирования в календаре, которую часто допускают менеджеры, – это планирование только совещаний и жестко запланированных встреч, без планирования задач. И тогда начинает работать противоположный реалистичному планированию принцип: всё, что не попало в календарь, как правило, откладывается, а значит – не выполняется.

Стивен Кови называет такие задачи делами категории Б – важные, но не срочные. Поэтому для них надо создавать искусственную срочность, превращая их в «камни» и помещая в «ведерко» рабочего дня. И пусть работает золотой принцип «Всё, что нужно сделать, – планируется в календаре. Всё, что запланировано в календаре, – должно быть сделано!».

И еще одно важное следствие из этого правила – если не планировать время на восстановление энергии, то энергии будет не хватать. Это правило настолько важно, что мы уделили ему отдельное приложение 2 и включили в цикл регулярного менеджмента в главе 6.

На эту тему у нас есть интересный кейс.

Однажды во время проведения диагностики с руководителем отдела продаж одной из телекоммуникационных компаний произошел очень показательный случай. На вопрос консультанта, как отдыхают сотрудники в течение рабочего дня, руководитель очень резко ответил: «Мы платим им не за отдых, а за продажи. Единственный способ отдыха, который я им разрешаю, – это сходить в туалет и на перекур». В результате через полгода почти все сотрудники отдела продаж, кроме одного, начали курить. Ну а мы в общении с клиентами перестали использовать слово «отдыхать» и заменили его на «восстанавливать энергию».

И напоследок давайте преодолеем несколько мифов, с которыми я борюсь более 12 лет своей практики.

Честно говоря, я до сих пор не могу понять эти мифы