Волшебное утро. Как начало дня может изменить всю твою жизнь - Вандеркам Лора Страница 21

Стоит только получить возможность отслеживать, сколько времени дисплей компьютера был занят развлекательными или спортивными материалами, а сколько – аутлуком, и – бац! – производительность труда подскочит в разы! Так ли?

Ну, может быть, и так. Я редко пишу о подобных программах, поскольку они подразумевают тотальную слежку за людьми на манер Большого Брата и поскольку большинство настоящих профессионалов не станут долго развлекаться видео про котиков на YouTube. Можно потратить пару минут после трудного совещания на то, чтобы посмотреть, как изменился статус твоей идеальной футбольной команды, но никому и в голову не придет считать это «работой». Есть куда более серьезная проблема, которая стоит бизнесу намного больше (чем те самые предполагаемые 1,1 миллиарда долларов, еженедельно пропадающие из-за футбольных фантазий). Это дела, очень похожие на работу, которые на деле таковой не являются. Теоретически они могут быть даже записаны в должностной инструкции, но если они не способствуют достижению ни ваших целей, ни целей вашей организации в целом, это не работа.

Возьмем, к примеру, электронную почту. Согласно социально-экономическому отчету за 2012 год, опубликованному Глобальным институтом Маккинзи, работники умственного труда тратят примерно 28 % рабочего времени на проверку своих почтовых ящиков. И не только в состоянии бодрствования. Фирма Lookout сообщила, что 54 % пользователей смартфонов проверяют почту, лежа в постели. Почти 40 % сообщили, что они пользуются смартфоном, сидя в туалете. Около 9 % сознались, что заглядывают в смартфоны во время богослужений. В большинстве случаев вся эта мобильная доступность связана с использованием электронной почты, что очень похоже на занятие делом. Но если проверять свой почтовый ящик по 10 раз в час, то на подготовку доклада уйдет 2 часа вместо одного. При этом трудно сказать, что будет лучшим использованием времени: подготовка доклада в течение 30 минут, проверка почты в течение 15, затем снова полчаса на подготовку доклада, а потом 45 минут непрерывного просмотра видео про котиков. Учитывая, что многие из входящих сообщений можно совершенно спокойно не читать (вспомните, сколько вы отправляете в корзину по возвращении из отпуска), лучше спокойно потратить это время на гуляние по своему любимому футбольному сайту.

А теперь подумайте о страшном проклятии белого воротничка: совещаниях и их прямых потомках в эпоху дистанционной работы – телеконференциях. Количество совещаний, которыми пестрят отчеты об использовании времени, не перестает меня поражать. Джекки Пайк, вице-президент по управлению стратегией бренда в Capital One, оценивает долю плановых совещаний в своем календаре в 70 % общего времени, «а могло бы быть и все 100 %, если бы я принимала запросы на участие в совещании от всех подряд. Наша корпоративная культура подразумевает всеобщее вовлечение и участие, и люди склонны созывать по каждому поводу кучу народа».

Сотрудничество – чудесная вещь, но у него есть и свои отрицательные стороны, поскольку число совещаний быстро создает порочный круг. Лучший способ заставить людей уделить внимание какой-то тематике – назначить совещание, поскольку совещание подразумевает сроки его проведения. Если совещание не назначить, ваша тема или проект потеряются из виду на фоне шести совещаний, которые уже фигурируют в календарях на этот день. Именно потому, что совещания назначаются на определенное время и подразумевают обязательство со стороны других людей, они начинают выглядеть более значительными, чем являются на самом деле.

Разумеется, совещания необходимы, как и отправление и чтение посланий электронной почты, и личные встречи являются важным инструментом управления. Просто успешные люди всегда учитывают сравнительную ценность любого занятия. Джекки Пайк говорит, что она «не реже, чем раз в год, ставит перед собой задачу изучить, каким образом расходуется время, чтобы оценить возможность радикальных изменений в этой области». Она расчищает свой календарь от всех регулярных совещаний и встреч, чтобы заново оценить их целесообразность. Она смотрит на совещания, участие в которых считала необходимым, и думает: «А что, если мне туда не ходить? Может быть, это и неудобно, зато кто-то из моей команды получит возможность отличиться». Иногда она замечает, что на деле так и происходит, и это сигнал, что в ее участии нет нужды – в ее команде толковые люди, и скорее всего они справятся без нее. Естественно, частью работы с такими толковыми людьми являются личные встречи и помощь в развитии. «Я очень стараюсь уделять по часу в неделю каждому из своих прямых подчиненных», – говорит Пайк, понимая, однако, что «это не всегда возможно ни для меня, ни для них. Их уровень растет. Час в неделю на самом деле очень много, а они стали самостоятельнее». Возможно, оптимальнее установить режим встреч раз в две недели.

Правда, можно выделять время и не использовать его. В календаре Колина Дэя, генерального директора компании iCIMS, производящей программное обеспечение для управления человеческими ресурсами, значатся еженедельные часовые встречи с каждым из пяти его прямых подчиненных (вся компания насчитывает 250 сотрудников). Но, по его словам, «они не видят необходимости высиживать со мной по часу только потому, что на встречу выделен час». Больше всего он рад, если удается выяснить все вопросы за пять минут или просто за счет обмена короткими сообщениями. И тогда у него, как и у его подчиненных, образуется дополнительное время – а успешные люди всегда задаются вопросом: «Что еще можно было бы сделать за этот час?» Такой вопрос – неплохой способ оценить, на что уходит время, и научиться использовать его более рационально. Например, вы знаете, что если обзвонить шестерых своих клиентов, проговорив с каждым из них примерно по 20 минут, то вполне вероятно получить от кого-то из них запрос на коммерческое предложение. Таким образом, двухчасовое совещание равносильно отказу от возможности получить новый заказ. Стоит ли оно того? А может быть, сократить его вдвое и получить еще час на телефонные звонки? Иногда бывает полезно переводить подобные вопросы на сухой и холодный язык денег. Еженедельное двухчасовое совещание с участием 10 сотрудников обходится компании во столько же, сколько стоит еще один внештатный сотрудник. Сравнима ли польза от этого совещания с той, которую мог бы приносить еще один сотрудник? Или важны только первые 15 минут совещания, а все остальное – бесполезная трата времени вашей организации?

Вопрос о сравнительной ценности становится особенно важным, если вы руководите небольшим бизнесом. Предпринимателям часто бывает трудно делегировать задачи, в решении которых они считают себя сильнее своих сотрудников. Однако с учетом того факта, что рабочее время в году ограничено двумя-тремя тысячами часов, решение писать проект отчета самому становится сознательным отказом от задачи выявления наиболее прибыльного направления деятельности, которому следовало бы уделять максимум внимания. Такую оценку обычно делают те, кто совершает скачок от микробизнеса к многомиллионной операции. Фирма Трэйси Билд Bild&Company оказывает консультационные услуги компаниям, управляющим домами престарелых. Ежегодная выручка организации составляет 4 млн долларов, но Билд уезжает с работы в 15 часов, чтобы заниматься детьми, вернувшимися из школы. Как ей это удается? «Я стараюсь быть заменимой, – говорит она. – Стратегия номер один моей работы как руководителя заключается в том, чтобы меня можно было заменить. Передача полномочий дает мне возможность перейти на следующий уровень. Я работаю таким образом многие годы, и все отлично получается».

Джош Сколник, предприниматель в возрасте слегка за двадцать, начинал старшеклассником со стрижки газонов в пригородах Филадельфии. Он был очень предприимчив, и к моменту окончания школы на него уже работали несколько бригад косильщиков. Тогда же он решил заняться обрезкой деревьев и уходом за ними, поскольку понял, что это прибыльный рынок. Один из клиентов попросил его выходить засохшее дерево. Сколник нанял субподрядчика, и пока тот был рядом, обошел соседние дома, чтобы узнать, не нужны ли такие услуги и другим. За день он набрал заказов на 20 000 долларов. Ясно, что Сколник – хороший продавец. Но сейчас он развивает свою компанию Monster Tree Services в национальную сеть франшиз, и ему нет особого смысла ходить по домам и продавать услуги, даже если это получается у него очень здорово. Он научил своих бригадиров обходить участки вместе с хозяевами и обращать их внимание на торчащие ветки и потенциально больные деревья. Кроме того, он приучил их здороваться с соседями, когда те появляются на своих участках, чтобы завязывать контакты для будущих продаж. «Люди поражают, – говорит он. – У меня работают парни, про которых я никогда не подумал бы, что они способны продавать уход за деревьями». Но они обучились этому и теперь продают на тысячи долларов, а Сколник обеспечивает справедливое вознаграждение их труда. «По своему бизнесу я вижу, что сотрудники уважают меня, если я отношусь к ним так, как хотел бы, чтобы относились ко мне, – говорит он. – С финансовой точки зрения я очень внимателен к своим работникам, а существующая структура бонусов нацеливает их на большую ответственность».