Валерий Гончарук - Маркетинговое консультирование Страница 5

Теория маркетинга (по Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

+ Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта

существующих товаров на существующих рынках); расширение границ рынка

(внедрение существующих товаров на новые рынки); совершенствование

товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров на

существующих рынках).

+ Интеграционный рост: регрессивная интеграция (покупка предприятий

поставщиков); прогрессивная интеграция (покупка оптовых

распространителей); горизонтальная интеграция (покупка предприятий

конкурентов).

+ Диверсификационный рост: концентрическая диверсификация (распределение

новых товаров по налаженным сбытовым каналам); горизонтальная

диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые

сбытовые каналы); конгломеративная диверсификация (внедрение новых

товаров на новых рынках).

В практике современных российских предприятий наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренции и падением наценок эту возможность следует считать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Для принятия такой стратегии необходима глубокая проработка, в первую очередь, факторов управления, сбыта и маркетинга на предприятии, потребностей потребителей и посредников, поведения конкурентов.

Расширение границ рынка используется достаточно редко, что обусловлено общим низким качеством товаров собственного производства и преобладанием на рынке предприятий торговли. Для проработки такой стратегии наиболее важен потенциал исследовательской службы маркетинга по работе с конечными потребителями. В оценке рыночных условий наиболее важны потребности потребителей.

Совершенствование товара характерно для сферы услуг: страхования, туризма, программирования, грузоперевозок, и т.п. Для разработки стратегий наиболее важен потенциал исследовательской службы маркетинга и сбыта, потребности потребителей, емкость и платежеспособность рынка.

Регрессивная интеграция чаще выражается не в покупке готовых фирм поставщиков или производителей, а в их создании. Предприятия арендуются или строятся. Для разработки стратегий наиболее важны финансовый анализ и потенциал управления предприятия, а также функция прогнозирования ситуации маркетинговой службы. На рынке необходимо оценить его емкость и платежеспособность, потребности посредников. Из факторов макросреды наиболее важны технологические и экологические.

Прогрессивная интеграция практически не применяется в классическом виде. Вместе с тем собственные сбытовые сети активно формируются предприятиями-производителями и иногда - оптовыми торговцами. Для принятия такой стратегии наиболее существенны факторы финансов, управления, маркетинга на предприятии, емкость и платежеспособность рынка, потребности потребителей и поведение конкурентов.

Горизонтальная интеграция не применяется на российском рынке практически ни в каком виде. Покупка предприятий конкурентов просто нецелесообразна, т.к. они не имеют еще устойчивой репутации и верных марке потребителей. В ближайшей перспективе 3-х - 5-ти лет такая целесообразность может возникнуть. Основными факторами, существенными для принятия такой стратегии, будут финансовый, управленческий и маркетинговый потенциал предприятия.

Концентрическая диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

Горизонтальная диверсификация практически не применяется на российском рынке.

Конгломеративная диверсификация, сопоставимая с созданием предприятия "с нуля", применяется российскими предприятиями повсеместно. Предпосылками для нее часто является значительное накопление капитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесе из-за ограниченной емкости рынка, и представления руководства о рыночных возможностях в несвязанных с основной деятельностью областях. Решение о конгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например, добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств является "жертвами" моды, созданными на основе радужных представлений руководства крупных предприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна. Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансов и управления предприятия.

Зарубежные исследования (Дихтль и Хершген "Практический маркетинг", ИНФРА М и "Высшая школа", Москва, 1996 г.) показывают следующую вероятность успеха различных стратегий:

- старый продукт на старом рынке - 50%;

- новый продукт на старом рынке - 33%;

- старый продукт на новом рынке - 20%;

- новый продукт на новом рынке - 5%.

Расходы оцениваются следующим образом:

- обработка рынка - базис;

- развитие продукта - 8-ми кратный расход;

- развитие рынка - 4-х кратный расход;

- диверсификация - 12-ти и 16-ти кратный расход.

В практике маркетингового консультирования аналогичных исследований на настоящий момент не проводилось. Данные зарубежных исследований используются консультантами как ориентировочные.

Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим образом:

Схема3.jpg

При разработке стратегий предприятия консультант участвует во всех стадиях процесса, либо может быть приглашен для участия в отдельных его стадиях. "Частичное" применение консультирования охватывает обычно анализ потенциала предприятия, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирование и исследование тенденций.

При самостоятельной разработке стратегий предприятием могут игнорироваться отдельные стадии процесса с теми или другими последствиями. Полное игнорирование аналитического комплекса, построение стратегий на основе интуитивных представлений руководства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на бесперспективное с самого начала дело.

Примерами неудачных стратегий могут послужить выпуск в 80-х годах известным заводом вычислительной техники устройств подготовки данных с собственным языком программирования; выпуск известным торговым предприятием в 90-х собственной кредитной карты; отвлечение известным предприятием производителем компьютеров в 90-х значительной части оборотного капитала в банковскую сферу. Во всех случаях предприятия понесли колоссальные убытки, и во всех случаях результат можно было спрогнозировать, проведя анализ ситуации до ввода новой стратегии.

Цели

Цель предприятия редко бывает единственной и почти никогда не сводится только к получению прибыли. Как правило, цели формулируются руководством предприятия, но подлежат обязательной проверке консультантом.

Маркетинговое консультирование различает следующие основные характеристики целей:

+ Конфликтность целей: связь между целями такова, что достижение одной

цели затрудняет достижение другой. Конфликтной парой является,

например, достижение максимальной прибыли "сегодня" и достижение

максимальной доли рынка "завтраФ.

+ Комплиментарность: достижение одной цели облегчает достижение другой.

Например, превращение предприятия в "фирму качества" способствует

достижению максимальной доли рынка.

+ Индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга. Например,

цель "фирма качества" и цель "предприятие широкого ассортиментаФ.

+ Иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель

"определенная доля рынка" подчинена цели "определенная рентабельность

предприятияФ.

Достижение конфликтных целей в рамках одного предприятия, как правило, невозможно. При обнаружении таких ситуаций цели необходимо переформулировать. Или же может быть применен специальный прием: разделение предприятия, при котором материнская структура достигает одних целей (например, превращается в "фирму качества" и обеспечивает "завтраФ значительную долю рынка), а дочерняя - других (например, получает максимальную прибыль, поставляя на испытывающий временный дефицит рынок, второсортный товар). Одно из предприятий выступает в роли "дойной коровыФ, поддерживающей "звезду", которая будет давать прибыль завтра.

Для комплиментарных и индифферентных целей необходимо определить иерархию или приоритет (если они прямо не подчинены друг другу). Существующие ресурсы предприятия и рынок не всегда позволяют достичь всех целей предприятия. Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных.