Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру Страница 63

Принцип пятый

Развитие менеджера должно стать развитием всей организации. Менеджерское образование должно оказывать положительное влияние на работу не только самого учащегося, но и всей организации. Необходимо подталкивать людей к тому, чтобы они распространяли полученные знания по своему предприятию. Этого можно достичь, только если образовательные программы будут создаваться в сотрудничестве менеджеров и компаний. Бизнес-школы должны стать более открытыми и создавать по-настоящему «кастомизированные» программы. В то же время компании должны выдвигать более высокие требования к содержанию этих программ и больше использовать в них работу, которую менеджеры выполняют естественным образом в рамках своих профессиональных обязанностей. Эта работа должна стать органической частью образовательного процесса.

Принцип шестой

Менеджерское образование должно стать интерактивным.

Необходимо пересмотреть такие традиционные для образования понятия, как «курс», «расписание», «преподаватель» и «студент». Строго говоря, в бизнес-школе не должно быть студентов, только участники. Если это не пустые слова, значит, «студенты» наравне с преподавателями должны принимать участие в процессе создания курсов и взаимного обучения. Интеграцию теории и практики, опыта студентов и знаний преподавателей в учебном процессе нельзя обеспечить раз и навсегда. Иногда все будет идти гладко, но неизбежны и конфликты. Однако подлинная интеграция может быть только интеграцией в практике, а это значит, что стремиться надо не к безупречному функционированию «образовательного автомата», а к непрерывной совместной работе, в которой все время заново продумываются цели и организационные формы образовательного учреждения.

Принцип седьмой

Любой аспект образования должен облегчать обучение.

Все, от времени занятий до организации пространства классной комнаты (авторы рекомендуют, в частности, использовать столы в форме буквы U, облегчающие дискуссию), должно быть подчинено «практической» парадигме образования. Идеальный метод обучения авторам видится как experienced reflection (опытное размышление), в котором учащиеся рассматривают знания, полученные в классе, с точки зрения их собственного жизненного и профессионального опыта.

Реферат подготовил Алексей Гостев, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Владимир Матвеев, генеральный директор «Менеджмент Трейнинг Интернэшнл Украина»:

Не оспаривая наличия физиологических и психофизических основ существования разных систем мышления («творческой» vs. «логической»), равно как и большего распространения или преобладания носителей второй над носителями первой, что подтверждают и приведенное вами, и другие исследования, я тем не менее считаю, что использование творчества и вдохновения в бизнесе – общедоступный и тренируемый навык. Он по сути своей мало чем отличается от таких управленческих навыков, как, например, управление конфликтом, командообразование или самоорганизация (time-management). А следовательно, ему вполне можно научиться.

«Обучение менеджменту и интернет-экономика» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_244/

«Не руководство, а лидерство» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_247/

«Успех и политическое мастерство. Недостающие навыки» – http:// www.e-xecutive.ru/education/articles/article_299/

«Новые люди в старых университетах» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_809/

«Прогрессивный MBA бизнес-школы IMD» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_994/

«Хорошие новости для MBA» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_3656/

Интервью с бизнес-гуру

Интервью с Джеком Траутом, гуру маркетинга

http://www.e-xecutive.ru/talks/article_2603/

Джек Траут – всемирно известный маркетолог, основатель и президент компании Trout&Partners. Будучи признанным одним из наиболее влиятельных гуру маркетинга, Траут является автором такой эпохальной концепции, как позиционирование. Его наиболее популярные работы – «Позиционирование. Битва за узнаваемость» (в соавторстве с Элом Райсом), «Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям».

E-xecutive: Вы известны прежде всего как автор концепции позиционирования. Недавно в своей книге “Dif erentiate or Die”[29] вы предложили новый маркетинговый концепт: дифференцирование. Насколько эти два понятия различны и почему вы решили дополнить позиционирование новой концепцией дифференцирования?

Джек Траут: Точное определение понятия «позиционирование» таково: позиционирование – это способ, которым вы дифференцируете свой продукт в сознании потенциального потребителя. Поэтому содержание понятий «позиционирование» и «дифференцирование» очень близко. Однако причина, по которой я написал “Dif erentiate or Die”, заключается в следующем: я почувствовал, что людям нужна информация о том, как компании могут отличать себя от других помимо различия в продуктах. Таким образом, категория дифференцирования не отменяет, а расширяет сформулированное ранее понятие позиционирования.

Концепция дифференциации была основана на исследовательской работе, цель которой, в основном, – дополнить теорию позиционирования новой информацией, фактами и примерами и продемонстрировать новые способы, которыми компании могут отличать себя от конкурентов в сознании потребителей.

E-xecutive: По мнению многих теоретиков бизнеса, вкусы современных потребителей становятся все более изменчивыми, а сами они – все более гибкими. Каким образом совместить стремление удовлетворить этих гибких потребителей с узким позиционированием компании вокруг какого-то одного бренда, одной идеи, одной функции?

Д.Т.: Я считаю, что основная особенность современных потребителей в том, что у них большая свобода выбора, чем раньше. Именно поэтому так важно все время демонстрировать, что вы чем-то отличаетесь от других. Как только люди престанут воспринимать ваши продукты как особенные, они немедленно перейдут к кому-нибудь другому, поэтому в современном мире так важна дифференциация.

E-xecutive: Многие утверждают, что компании сейчас должны непрерывно изменяться, чтобы выжить. Как совместить позиционирование и приверженность изменениям?

Д.Т.: Я считаю, что непрерывные изменения – это ошибка. Это особенно важно понять для компаний в сфере высоких технологий. Если рынок меняется, компаниям, разумеется, необходимо быть чувствительными к нему и меняться вместе с ним, но оставаясь при этом самими собой. Классический пример здесь – Xerox. Эта компания раньше других вышла на рынок копирования документов. Когда пришла эра лазерной печати, она должна была следовать своей основной компетенции: оставлять печатное изображение на бумаге, начав делать это новым способом, при помощи лазера. Вместо этого Xerox уступила рынок лазерных принтеров HP, решив выйти на рынок компьютеров. И это было большой маркетинговой ошибкой.

Если рассмотреть 20 компаний в области основных товарных категорий в 1920-е годы, мы увидим, что только пять из них сейчас утратили свои лидерские позиции, да и те обычно остаются на рынке, но занимают вторую или третью строчку в своей категории. Поэтому, когда сегодня многие призывают: «Изменяйтесь! Становитесь другими!» – я советую: «Не становитесь другими, а доминируйте в своей категории, иначе вы в конце концов вообще перестанете быть чем-либо!» Например, корпорация Chevrolet была ведущей автомобильной компанией в США. Они специализировались на недорогих семейных автомобилях. Затем, решив расширить свое позиционирование, они стали дорогой маркой, затем дешевой маркой, стали выпускать грузовики и микроавтобусы – иными словами, в сознании потребителей они стали ничем. Когда я спрашиваю кого-нибудь, что такое Chevrolet, никто не знает, что мне ответить. Можно сказать, что это пример саморазрушения.

E-xecutive: Сегодня многие компании, раньше воспринимавшиеся как классические примеры позиционирования(Coca-Cola, Mercedes),стараются как можно больше расширить свой диапазон продуктов, в каком-то смысле пытаясь «понравиться всем». Как бы вы объяснили эту тенденцию?

Д.Т.: Это большая ошибка – вот как бы я объяснил эту тенденцию. Дело в том, что современные бренды часто становятся жертвой рынка акций Wall Street и связанного с ним желания компаний любой ценой улучшить имидж своих акций, даже в ущерб имиджу собственных продуктов. Одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются бренды под влиянием этой тенденции, – непродуманный рост, идущий совсем не в том направлении, в каком компания действительно должна развиваться. Многое в том, что происходит с Coca-Cola, выглядит как результат непонимания основной идеи ее позиционирования. Компания все больше отходит от символического наследия, связанного с ее продуктом, и это неправильно.