Бернард Монтгомери - Мемуары фельдмаршала Страница 23

Сборы много времени не заняли, вещей у меня оставалось мало. Все остальное сгорело при немецкой бомбардировке Портсмута в январе 1941 года. Теперь мне предоставлялась возможность поквитаться с немцами.

Сэр Уинстон Черчилль в своих мемуарах «Поворот судьбы» (книга 2-я, глава 3-я) написал о моем отъезде следующее:

«Монтгомери выехал на аэродром с Истмеем, который таким образом получил час или чуть больше, чтобы рассказать ему о подоплеке всех этих неожиданных перемен. Об этом разговоре рассказывают такую историю, увы, не подтвержденную. Монтгомери говорил о трудностях и опасностях, которые сопровождали карьеру солдата. Он отдал своей профессии всю жизнь, долгие годы провел за учебой, во многом ограничивая себя. Но вот фортуна улыбнулась ему, замаячил успех, началось продвижение по службе, открылись новые возможности, он получил высокую командную должность. Он одержал победу, прославился на весь мир, его имя было у всех на устах. Потом удача изменила ему. В мгновение ока достижения всей жизни пошли насмарку, и, возможно, совсем не потому, что он допустил какую-то ошибку, и он попал в бесконечный список генералов-неудачников. «Напрасно вы столь пессимистичны, — возразил Истмей. — На Ближнем Востоке собирается отличная армия. Вполне возможно, что вас не ждет поражение. — Что? — воскликнул Монтгомери, выпрямившись на сиденье. — О чем это вы? Я же говорил о Роммеле!»

Увы, не подтвержденная история! Я не виделся с Истмеем в течение многих недель до отъезда в Африку, и он не ехал со мной в аэропорт.

Я вылетел из Англии поздним вечером 10 августа и прибыл в Гибралтар на рассвете следующего дня. В Гибралтаре мы провели весь день и вечером 11 августа отправились в Каир. Все это время я размышлял о проблемах, которые ждали меня в Африке, и пусть в общих чертах, но решил, с чего надо начинать. [81]

Глава шестая. Моя командная доктрина

Я покидал Англию, чтобы повести в бой крупное войсковое соединение. Труду и опыту многих лет службы предстояло пройти проверку практикой. Но я еще не объяснил принципов моей командной доктрины, которые сложились у меня за последние годы и которые я излагал еще в 1934 году, будучи старшим преподавателем штабного колледжа в Кветте. В последующие годы они получили дальнейшее развитие. Я абсолютно уверен, что именно эти принципы явились решающим фактором в достигнутых мною успехах.

Хотя моя командная доктрина требует достаточно подробных объяснений, в принципе их можно свести к одному слову: лидерство.

В своих мемуарах Гарри Трумэн говорит, что из курса истории он почерпнул следующее: «Лидер — это человек, который обладает способностью заставить других людей делать то, что им делать не хочется, и при этом испытывать удовольствие».

Лидерство, возможно, слишком сложный феномен, чтобы вместить его в столь короткое определение. С другой стороны, слово это часто используют несколько вольно, не понимая его полного значения. Я даю такое определение лидерства: «Способность и воля сплачивать мужчин и женщин во имя достижения общей цели, и личность, способная вызывать к себе доверие».

Одной только этой способности мало, лидер должен обладать желанием и волей использовать ее. Это значит, что его лидерство основывается на правде и особенностях его личности: лидеру нельзя лгать о целях и ему нужно обладать сильным характером.

Не все понимают необходимость правды. Лидер обязан говорить своим подчиненным правду. Если он этого не делает, вскоре они узнают, что он обманывал их, и перестанут ему доверять. Сам я не всегда говорил солдатам на войне всю правду. В этом не [82] было необходимости, к тому же это ставило бы под угрозу сохранив тайны.

Я сообщал им все, что они должны были знать для успешного выполнения поставленной перед ними задачи. Но при этом я всегда говорил им только правду, и они это знали. Тем самым вырабатывалось и крепло взаимное доверие. Хороший военный лидер подчиняет себе ход событий. Стоит раз позволить событиям оказаться сильнее его, и он тут же перестает быть лидером.

Когда все сказано и сделано, лидер должен активно влиять на ход событий, что в значительной степени зависит от его личности — от «жара», который он способен источать, пламени, которое в нем горит, магнетизма, который притягивает сердца тех, кто окружает его. Лично я хотел бы знать о лидере следующее:

Куда он идет?

Пойдет ли он до конца?

Есть ли у него для этого способности и нужные данные, включая знания, опыт и мужество? Будет ли он принимать решения, беря на себя полную ответственность, готов ли при необходимости идти на риск?

Будет ли он в этом случае делиться властью и пойдет ли на децентрализацию управления и командования, предварительно выстроив систему организации с конкретными центрами принятия решений, обеспечивающими быструю и эффективную реализацию?

Исключительную роль играет проблема «решения» задуманного плана. Нынешняя тенденция — избегать принятия решения, тянуть время в надежде, что все образуется само собой. У военного лидера нет других вариантов, кроме как проявлять решительность в бою и демонстрировать спокойствие в критических ситуациях. Этими принципами неплохо руководствоваться и политическому лидеру.

Я придерживаюсь мнения, что лидер должен знать, чего он хочет. Он должен отчетливо сформулировать свою цель, а затем сосредоточиться на ее достижении, он должен донести до каждого, чего он хочет и что составляет основу его стратегии. Он должен обеспечить твердое руководство и дать четкие указания. От него требуется создание того, что я называю «атмосферой», и в этой атмосфере будут жить и работать подчиненные ему командиры. [83]

Я знавал командующих, которые полагали, что их миссия заканчивается с составлением плана операции и отдачей приказов и что на ход сражения они могут влиять лишь резервами. Трудно представить себе большее заблуждение. Современное сражение может очень быстро принять совершенно неожиданный оборот. Для того чтобы обеспечить успех, командующий должен с самого начала крепко держать в руках управление своей военной машиной, и только так его войска смогут сохранить сбалансированность и слаженность в своих действиях и в полной мере реализуют свой боевой потенциал. Жесткий контроль не означает вмешательства сверху или подавления инициативы подчиненных, в сущности, именно инициатива подчиненных в конечном итоге приносит победу в сражении. Строгий контроль необходим для того, чтобы самостоятельные решения подчиненных командиров, принятые в конкретные моменты сражения, не мешали реализации общего замысла операции. Она должна развиваться в рамках предопределенной схемы. Если от этого отойти, результатом станет компромисс между индивидуальными представлениями подчиненных о том, как должна развиваться операция, либо операция будет развиваться в зависимости от ситуаций, возникающих как следствие второстепенных действий, и пойдет в русле отхода от принятого плана. Третья альтернатива — переход инициативы к противнику. Общий план операции никогда не должен быть настолько жестким, чтобы командующий не мог менять его в зависимости от складывающейся тактической обстановки; но никому другому не позволительно менять его по своему усмотрению, а особенно — противнику.