Бернард Монтгомери - Мемуары фельдмаршала Страница 24

Я знавал командующих, которые полагали, что их миссия заканчивается с составлением плана операции и отдачей приказов и что на ход сражения они могут влиять лишь резервами. Трудно представить себе большее заблуждение. Современное сражение может очень быстро принять совершенно неожиданный оборот. Для того чтобы обеспечить успех, командующий должен с самого начала крепко держать в руках управление своей военной машиной, и только так его войска смогут сохранить сбалансированность и слаженность в своих действиях и в полной мере реализуют свой боевой потенциал. Жесткий контроль не означает вмешательства сверху или подавления инициативы подчиненных, в сущности, именно инициатива подчиненных в конечном итоге приносит победу в сражении. Строгий контроль необходим для того, чтобы самостоятельные решения подчиненных командиров, принятые в конкретные моменты сражения, не мешали реализации общего замысла операции. Она должна развиваться в рамках предопределенной схемы. Если от этого отойти, результатом станет компромисс между индивидуальными представлениями подчиненных о том, как должна развиваться операция, либо операция будет развиваться в зависимости от ситуаций, возникающих как следствие второстепенных действий, и пойдет в русле отхода от принятого плана. Третья альтернатива — переход инициативы к противнику. Общий план операции никогда не должен быть настолько жестким, чтобы командующий не мог менять его в зависимости от складывающейся тактической обстановки; но никому другому не позволительно менять его по своему усмотрению, а особенно — противнику.

Очень важно понимать смысл «совещаний» во время активных боевых действий. Обдумав операцию, обсудив ее со своим штабом, лично посещая подчиненных, командир должен понять, что он хочет и есть ли возможность осуществить задуманное. Если совещание с подчиненными необходимо, то лишь для того, чтобы отдать приказы. Командующий никогда не должен приглашать их к себе на такое совещание, наоборот, приезжать к ним. Тогда никто не будет оглядываться на тылы. Сбор подчиненных для обмена идеями — признак слабости командующего.

Ошибаются те, кто думает, что с отдачей приказа командующему уже нечего делать. Необходимо проследить, чтобы он выполнялся [84] согласно задуманному вами. Определившись в общих чертах с планом операции и решив, как он его будет выполнять, командующий должен лично составить исходный вариант боевого приказа или директивы, не перепоручая это своему штабу. Затем штаб и подчиненные командиры начинают детальную проработку плана, руководствуясь при этом письменными указаниями командующего. Таким образом ошибки сводятся к минимуму. Таким был мой метод начиная с тех дней, когда я командовал батальоном.

Ни один лидер, каким бы великим он ни был, не сможет удержать свои позиции, не одерживая побед. Сражения решают все. Как же выиграть битву?

В книге сэра Уинстона Черчилля о герцоге Мальборо мы находим следующие слова:

«Успех командира не является результатом следования правилам или моделям. Он заключается в абсолютно новой оценке доминирующих в данный момент времени факторов ситуации, а также всех участвующих в ней сил. Каждая крупная военная операция уникальна. Что требуется от командира, так это глубокое понимание происходящего. И ничто так не ускорит провала, как попытка имитировать планы героев прошлого, подгоняя их к новым условиям».

В сражении искусство командования состоит в том, чтобы понимать, что нет двух одинаковых ситуаций; к каждой нужно подходить как к совершенно новой задаче, при решении которой будет абсолютно новый ответ.

Я всегда придерживался мнения, что армия — не просто некое количество собранных в одном месте людей с таким-то количеством танков, орудий, пулеметов и т. д. и что сила армии — не просто сумма ее составляющих. Реальная сила армии есть и должна быть намного больше этой суммы. Дополнительную мощь ей придают моральное состояние, боевой дух, взаимная уверенность друг в друге командиров и подчиненных (в первую очередь это касается высшего командования), чувство товарищества и многие другие неуловимые духовные факторы. [85]

Сырье, с которым приходится иметь дело генералу — люди. То же самое справедливо и для гражданской жизни. Мне кажется, менеджеры больших промышленных концернов не всегда отдают себе в этом отчет, им кажется, что сырье — это железная руда, хлопок или каучук, — не люди, а товар. В разговорах с ними я с этим не соглашался и утверждал, что их главное сырье — люди. Многие генералы тоже недопонимали этого важного момента, не осознавали всего, что стоит за ним, и это одна из причин того, что некоторые из них не имели успеха.

В бою армия должна быть крепка как сталь, и сделать ее такой можно, но точно как сталь она приобретает свои лучшие качества только после большой подготовки и при условии, что ее состав должным образом подобран и обработан. В отличие от стали армия — исключительно хрупкий инструмент, который очень легко повредить; главная ее составляющая — люди, и, чтобы хорошо управлять армией, нужно понимать человеческую природу. В людях таится огромная эмоциональная энергия, она рвется наружу, и нужно использовать ее для достижения поставленной цели и давать таким образом выход, который согревает сердца и будоражит воображение. Если командир относится к человеческому фактору холодно и безлично, он не добьется ничего. Но если вам удается завоевать доверие и преданность ваших солдат, если они чувствуют, что вы заботитесь об их интересах и безопасности, тогда вы становитесь обладателем бесценных активов, и самые великие достижения будут вам по плечу.

Моральный дух солдат — важнейший из факторов на войне, а победа в бою — лучший способ укрепления их морального духа во время военных действий. Хороший генерал тот, кто выигрывает сражения с минимальными потерями, но сохраняя высоким моральный дух и при больших потерях, если сражение выиграно и солдаты знают, что жертвы принесены не зря и что о всех раненых позаботились, а тела всех павших собраны и достойно преданы земле.

Некоторые думают, что моральный дух английского солдата будет наиболее высок, если обеспечить его всем необходимым довольствием, окружив клубами, столовыми и т. д. Я не согласен. Мой личный опыт говорит о том, что они более всего нацелены на победу, когда их просят держаться в самых суровых условиях. [86]

Солдаты, дислоцированные в каком-нибудь отдаленном уголке пустыни, вынужденные заниматься обустройством своего быта, меньше жалуются на скуку, чем те, кто окружен всяческими удовольствиями. Создание общества всеобщего благоденствия в Англии после Второй мировой войны привело многих к мысли, что, кроме социального обеспечения и личного процветания, человеку больше ничего и не нужно. Это не так. Если человек стремится к процветанию, он должен на него заработать или обходиться без него. Он не должен получать его, только лишь голосуя. При правильном руководстве английский солдат скорее откликается на трудности, которые ему предлагают преодолеть, чем на благотворительные подачки. Не хлебом единым жив человек. Солдат должен всегда находиться в высокой боевой готовности, все время быть энергичным и целеустремленным. Он сделает все, о чем вы его попросите, если вашими стараниями ему будут бесперебойно поступать письма из дома, газеты и, что довольно любопытно, у него всегда будет чай. Он также хочет знать, что происходит в зоне боевых действий и какую задачу вы ставите перед ним. Он тревожится, если его родной город бомбили, а он не может получить никаких известий о своей девушке или жене и детях. Это одна из причин, по которым так важна бесперебойная доставка писем и газет. На войне солдату уготована самая тяжелая доля. Он готов терпеть все лишения, если знает, что и вы живете примерно в таких же условиях. Ему нравится видеть, что командующий регулярно бывает на передовой, что с ним разговаривают. Его замечают. Он должен знать, что вы действительно заботитесь о нем, помните о его интересах и стараетесь делать все, что в ваших силах, чтобы максимально облегчить условия его жизни.