Невил Исделл - Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO Страница 33

Из Чикаго я вылетел на западное побережье, на встречу с Питером Уэберротом, членом совета директоров Coca-Cola и  главой комитета по аудиту, чтобы попросить у  него совета. Питер, который успешно провел Олимпийские игры в  Лос-Анджелесе, возглавлял известную ассоциацию Contrarian Group, в  которую входили многие успешные компании. Хотя я не был с ним близко знаком, я наблюдал его годами, когда выступал перед советом директоров Coca-Cola. Он был среди тех, кто всегда задавал жесткие, продуманные вопросы. Передо мной за время пребывания на посту не раз вставали сложные задачи, и к Питеру, которому я полностью доверял, я всегда мог обратиться за четким анализом и советом.

Так принято, что в  первые сто дней глава компании занимается публичным изложением новой стратегии, но хотя я принял ряд важных кадровых решений, я объявил, что в этот период не буду говорить ни с журналистами, ни с аналитиками. Я не хотел делать заявлений на основе моих заранее сложившихся на Барбадосе идей. Я наблюдал за тем, как развиваются события, но хотел узнать больше, объездить наши производства в  других странах, встретиться с  сотрудниками, клиентами, со всеми ключевыми персонажами для компании.

Я решил, что не стану сразу назначать президента. По правде говоря, я просто не верил, что в компании есть на тот момент ктото, готовый занять этот пост. Вот как плохо оказалась выстроена система преемственности руководства в  Coca-Cola. Нет смысла назначать человека на второй по значимости пост, если он потенциально не может руководить компанией. У Ивестера был Дафт, а у Дафта был один вице-председатель и два президента. Но Coca-Cola все равно чахла, и совету директоров пришлось искать нового CEO и председателя вне компании.

Некоторые советовали мне избавиться от Хейера сразу, и я, конечно, был согласен, что он не обладает теми навыками, какие необходимы президенту. Но я  предпочитал расстаться с ним по-тихому. Я считал, что так будет лучше для организации, а кроме того, хотел поездить по миру в первые несколько месяцев, чтобы почувствовать, чем дышит бизнес. И требовался кто-то в  головном офисе, чтобы поддерживать статус-кво, пока я не осознаю в полной мере все, что следует сделать. Хейер знал, что его дни в Coca-Cola сочтены. В первую же неделю, как я появился на работе, он зашел ко мне в кабинет и вручил документ, который, по его словам, одобрил Дафт. Там говорилось, что при увольнении из компании Хейер получит выходное пособие в $26 млн.

Это потрясло и меня, и совет директоров. Конечно, Дафт имел полномочия подписать такой контракт, но, учитывая масштаб суммы, совет должен был об этом знать. Они не знали, и это стало шоком для всех.

Я проконсультировался с членами совета Питером Уэберротом и  Кэти Блэк  — главой комитета по вознаграждениям и  позднее казначеем управления городских школ Нью-Йорка, — чтобы продумать наше решение проблемы. Хейер не сомневался, что обещанное компанией — железно, и мы, как ни трудно было с этим примириться, решили пойти навстречу. Последнее, что нам было нужно тогда, — еще один судебный иск.

Я познакомился с Хейером, когда в первый раз вышел на пенсию и  работал консультантом компании. Меня попросили помочь Хейеру наладить отношения с  клиентами в  Европе. В  его офисе мы детально обсудили, что нужно сделать и как добиться доверия от высшего менеджмента организаций-клиентов. Я договорился о  нескольких совещаниях в  Европе, но Хейер отменил их.

Я  встретился с  ним снова, и  мы назначили новые даты. Эти встречи он тоже отменил. Несмотря на постоянные усилия с моей стороны, так ничего и не произошло. Потом я узнал, что таким образом пострадал не только я. Один из менеджеров Turner Broadcasting, где раньше работал Хейер, говорил, что восхищался Стивом как работником, но что сам бы ни за что не согласился стать его подчиненным.

Хейер ушел 31 августа, став генеральным менеджером сети отелей Starwood Hotels and Resorts. И  вот «прекрасная» характеристика этого человека: почти первым делом на новой должности этот человек заключил контракт с Pepsi на пять лет, даже несмотря на то, что по результатам внутреннего анализа Starwood было рекомендовано продлить контракт с Coca-Cola. К счастью, теперь компания снова сотрудничает с Coca-Cola, что опять же подчеркивает низость поступка Стива, впрочем, типичную для него. А в Starwood он долго не продержался.

Я также начал искать нового главного юриста. Девал Патрик еще при Дафте подал прошение об отставке. Газета Boston Globe сообщала, что Патрик уволился после того, как Дафт отказался от обещания провести независимое расследование обвинений в  адрес Coca-Cola, что компания нанимала эскадроны смерти и запугивала профсоюзных активистов в Колумбии.

Когда меня назначили CEO, настроение Девала переменилось, и  он сказал мне, что обдумает возможность остаться, но я  объяснил, что слишком много воды утекло. Между ним и еще одним топ-менеджером развернулась настоящая война. У  Девала, очевидно, имелись и другие амбиции, он продолжал жить в Бостоне, каждую неделю выезжая в Атланту. Мы сумели договориться о его уходе по-хорошему. Он остался до конца года, и у меня было время найти ему преемника. Я считаю, что если человек принял решение уйти, то едва ли перемена настроения приведет к позитивным результатам. В  психологическом смысле контракт уже нарушился, и когда решение приобрело огласку, отношения больше не могли оставаться прежними.

Всего через два года после ухода из Coca-Cola Девала избрали губернатором штата Массачусетс.

Мы начали поиски нового главного юриста и  вели серьезные переговоры с Эриком Холдером, нынешним генеральным прокурором США, но он в итоге отказался. В конце концов мы остановили выбор на Джеффри Келли, австралийце, очень способном сотруднике Coca-Cola. Одновременно Дафт пообещал Сэнди Аллану, отвечавшему за Европу, что тот также возглавит подразделение по Северной Америке, работая из офиса в  Лондоне и периодически приезжая в США. И мне, и совету директоров затея казалась бессмысленной и  я  похоронил ее. Сэнди, конечно, рассердился, узнав, что не получит в свое ведение почти полмира. Мы с  Сэнди знали друг друга давным-давно, с  ЮАР. Это он отказался встречаться со мной, когда был главой независимого боттлера National Beverages после ухода Coca-Cola из ЮАР. Став президентом группы, я перевел его на Ближний Восток, заметив ему, что он как «слон в  посудной лавке  — но все-таки хороший слон». Характеристика ему не понравилась, но она отвечала действительности. И хотя он перебил слишком много посуды, я все же считал, что он хороший менеджер для сложных ситуаций, отлично знает нашу компанию и  твердо придерживается профессиональной этики.

Новым директором по персоналу я назначил Синтию Мак-Кэг, которая работала со мной в роли HR-директора в CCHBC. Ее хорошо знали и  уважали в  компании, и  она, войдя в  должность, настолько гладко наладила все, насколько можно было надеяться, учитывая фундаментальную задачу, которую я перед ней поставил.

Я всегда считал, что маркетинг  — это душа Coca-Cola. Мы владели самым популярным в  мире брендом, и  все же из-за пертурбаций предыдущих лет теряли свое маркетинговое преимущество. Некоторые телевизионные ролики, которые я увидел после назначения, были, на мой взгляд, отвратительными. Особенно дурной оказалась реклама, в  которой баскетболист зажал Coca-Cola под мышкой. Не слишком-то привлекательный образ. За неделю до назначения CEO я побывал на запуске C2 — плохо продуманного продукта, колы со средним содержанием калорий. Это был слабый продукт в стратегическом смысле, но исполнение делало его еще слабее. Маркетинг оказался в руках людей, которые не чувствовали бренда. Через три недели после того, как я стал CEO, я назначил Чака Фрута, пришедшего в Coca-Cola из Anheuser Busch, директором по маркетингу вместо Дэна Палумбо. Чак успешно выровнял наш корабль, но, к сожалению, здоровье вынудило его рано уйти на пенсию. Я также нанял Ириала Финана, своего преемника в CCHBC, главой нового подразделения по инвестициям в боттлинговые производства. Ему предстояло контролировать множество долей компании в разливочных производствах по всему миру, от Шанхая до Бразилии. Некоторые из боттлеров подчинялись президентам групп, другие  — менеджерам Coca-Cola, ответственным за ту или иную страну. При новой структуре они все несли ответственность перед Ириалом, а  он  — передо мной. В  компании сложилось мнение, что мы должны продать все наши доли в  боттлинговых предприятиях. Подразумевалось, что Coca-Cola Company недостаточно компетентна, чтобы эффективно управлять низкорентабельными разливочными производствами. Но я-то нередко управлял ими на протяжении своей карьеры. К тому же я был уверен: продажа долей укрепит боттлеров во мнении, что компания не понимает их бизнес, и  ей нет до него дела. Боттлеры нуждались в проявлении лидерства со стороны Coca-Cola Company, но, как я подчеркивал, без конфликтов по поводу прав не обойдется.