Невил Исделл - Внутри Coca-Cola. История бренда № 1 глазами легендарного CEO Страница 34

Подход к решению этой проблемы говорил о фундаментальном различии моего подхода и  подхода предыдущего менеджмента. В  компании были уверены, что если управлять бизнесом, придерживаясь четкого разделения ролей, которые не пересекаются друг с другом, то взаимоотношения станут эффективнее. В краткосрочной перспективе  — верно. Будучи боттлером, я  стремился к максимальной независимости. Однако мы были одним бизнесом, соединенным, как я выражался, венами и артериями, и именно так нас видели клиенты и потребители. Если мы оставались в  наших, казалось бы, отдельных нишах, часть спорных моментов устранялась. Однако эти спорные моменты касаются самой сути франчайзинговой структуры: повседневные навыки боттлеров сталкиваются с  более долгосрочной, стратегической перспективой, которую видит франчайзер. И  то, что мы в  последнее время тоже стали ориентироваться на краткосрочные цели, не означало, что следует фундаментально менять сами отношения  — следовало прежде всего изменить то, как мы сами работаем в  Coca-Cola Company. Такой уровень взаимодействия чреват спорами и тревогами, мы все это понимали. Но он был необходим, чтобы система действительно работала, чтобы не случалось того, что уже начало происходить: сужения и закупорки артерий.

Тем же летом я принял одно из важнейших решений за время работы во главе компании — оно будет влиять на судьбу Coca-Cola еще много лет. Мухтар Кент, который сыграл столь важную роль в мою бытность в Восточной Европе, возглавил европейское подразделение Coca-Cola Amatil  — крупного австралийского боттлера. Но его многообещающая карьера чуть не пошла под откос, когда австралийские власти начали расследование по обвинению Мухтара в инсайдерской торговле акциями Amatil. Финансовый консультант Мухтара в конце 1996 года отдал приказ о короткой продаже 100 000 акций Amatil как раз перед тем, как компания опубликовала сообщение о прибыли. Я уверен, что это была просто ошибка. Консультант Мухтара имел полномочия совершать сделки с  акциями от его имени, и  он отдал приказ на короткую продажу  — то есть, по сути, сделал ставку на скорое снижение курса акций  — без ведома своего клиента. Мухтар разрешил конфликт, заплатив $30 тыс. штрафа и отказавшись от $324 тыс. прибыли, полученной от сделки. Но последствия оказались куда серьезнее. Ему пришлось оставить свой высокий пост в  Amatil, который в  будущем обеспечивал ему руководящую позицию в  головном офисе Coca-Cola. В  1998  году Мухтар стал генеральным менеджером пивоваренной компании Efes Beverage Group, крупнейшего акционера разливочного производства Coca-Cola в Турции.

Мы с  Мухтаром поддерживали связь, и  он был в  числе тех, кто активно лоббировал мой приход на должность CEO и председателя совета после отставки Дафта. Вскоре после того, как совет сделал мне это предложение, Джон Хантер, которому я совершенно доверял, вылетел на Барбадос, чтобы просветить меня о состоянии дел в компании. Я заметил, что в компании нет безусловного внутреннего кандидата на роль президента, и  Джон согласился. Я сказал ему, что должен буду назначить президента по международным продажам  — здесь тоже полностью отсутствовали кандидатуры. Я  не видел в  компании никого, достаточно компетентного, чтобы занять и  эту должность. «Тебе стоит вернуть Мухтара», — сказал Джон. Я тоже думал о Мухтаре, но рекомендация Джона оказалась решающей. Многим из нас было очевидно, что Мухтар — один из самых талантливых менеджеров в  системе Coca-Cola. Мы тесно сотрудничали в  тот чрезвычайно интенсивный период после падения Стены в 1989 году, когда не имели права на ошибку, но для достижения успеха требовалось быстро принимать рискованные решения. Это был идеальный полигон для будущего лидера, и я знал, на что способен Мухтар.

Он также обладал редким талантом дипломата  — бесценное качество в  высших эшелонах международного бизнеса. Отец Мухтара Некдет Кент, турецкий дипломат, работал во Франции во время Второй мировой войны; он спасал турецких евреев от Холокоста. Некдет Кент потребовал, чтобы нацисты отпустили 80 евреев, которых отправили в вагонах для перевозки скота в немецкие концентрационные лагеря. Когда нацисты отказались, Кент зашел в  один из вагонов и  не выходил оттуда, пока евреев не освобо дили.

Мухтар комфортно чувствовал себя в высших правительственных кругах, став не только уважаемым бизнес-лидером, но и доверенным лицом ряда национальных лидеров, например Сали Рам Бериши, президента Албании. У Мухтара имелся также бесценный опыт работы как на стороне франчайзера, так и на стороне франчайзи. Он понимал обе стороны бизнеса и  сопереживал обеим. Я  собирался вернуть его в  компанию, вопрос был лишь в том, когда. Но я позвонил Мухтару и он отклонил мое предложение. «Как я могу вернуться после всего этого?» — спросил он. Но передумал и через несколько недель сообщил мне, что готов рассмотреть предложение стать президентом группы. Однако решение могло вызвать неоднозначную реакцию, и я счел нужным дождаться подходящего момента.

Свои первые зарубежные визиты в роли CEO я нанес в Индию и  Китай. Это красноречиво говорило о  будущем, которое нас ожидало.

По прибытии в  Индию я  столкнулся с  настоящим медиацирком. Десятки репортеров рвались взять у  меня интервью, хотя я обещал не выступать в прессе, пока не пройдут сто дней работы на новом посту и  я  не войду полностью в  курс дела. Больше 30 репортеров засели в фойе отеля, и мне нужно было спускаться на служебном лифте, входить и выходить через кухню и заднюю дверь. Когда вам приходится использовать служебный лифт и покидать гостиницу вместе с мусоровозами, вы понимаете: вы приехали. Индийские пиар-менеджеры хотели сказать прессе, что я уже покинул Индию, но я твердо настаивал, что мы не должны давать СМИ недостоверную информацию.

В группу Мэри Минник, отвечавшей за Азию и  работавшей в Гонконге, входила и Индия. Мэри наняла бывшего сотрудника Kodak Патрика Сиверта, чтобы курировать Китай и Индию. При найме предполагалось, что у  него есть достаточный потенциал, чтобы в  какой-то момент стать президентом группы. Хотя Сиверт был весьма представителен и  способен убедительно говорить, он плохо понимал рынок прохладительных напитков. Он предпочитал действовать на высоком социальном уровне, а  не пачкать руки, что не вызывало у  меня симпатии. Я  действовал не так.

Санжай Гупта в  то время руководил операциями в  Индии. Во время коктейльной вечеринки, устроенной наблюдательным советом Coca-Cola в Индии (в него среди прочих входили ведущие бизнес-лидеры страны), меня отвели в  сторону три члена совета и  сообщили, что Санжай совсем неподходящая фигура для нашего бизнеса. На следующий день Гупта провел для меня презентацию в гостиничном зале, стенды демонстрировали все, что они делают в  Индии. Меня изумили расходы, учитывая, что презентация предназначалась исключительно для меня. Но самое важное впечатление я  вынес из того, что каждый раз, как мы останавливались у стенда и кто-то начинал выступать, Санжай тут же обрывал его и принимался говорить сам. Я  очень внимательно слежу за «языком тела»  — подавляющее большинство сотрудников выказывали страх перед Санжаем. Тем вечером Санжай организовал для меня ужин в своем доме в  Дели, на прекрасном участке площадью больше гектара. На ужине присутствовали полторы сотни гостей, выступали танцоры с  индийскими танцами и  подавалось изысканное вино. Вечер обошелся в целое состояние, а счет оплачивала компания. Позже я сказал Мэри и Патрику, что, на мой взгляд, Санжай не подходит на должность. Они же спорили и утверждали, что это будущий президент группы. Учитывая, что передо мной в  то время стояла масса других задач, я решил не увольнять Санжая немедленно и ошибся. Но у власти есть пределы. Все, чем я располагал,  — это общее ощущение и  несколько наблюдений. На такой зыбкой основе не следует вмешиваться в  политику топ-менеджеров.

Наступил черед Шанхая. Там боттлинговое производство принадлежало Coca-Cola, оно приносило компании убытки. Генеральным менеджером завода работал мой старый знакомый из Найроби. Он успешно поддерживал само производство на плаву, но очень мало знал о  маркетинге. Я  обошел вместе с ним магазины, и стало совершенно очевидно, что он не контролирует свой бизнес. Его впоследствии тоже пришлось заменить.

Затем состоялись две напряженные встречи с  боттлерами в Мехико и Рио-де-Жанейро. В обоих случаях боттлеры проявляли недовольство, прежде всего тем, что мы, по их мнению, недостаточно инвестировали в бренды и изымали большую долю прибыли. Боттлерам не нравилось качество нашего маркетинга и  нашей рекламы. Им казалось, что мы не выполняем свою часть сделки. Мы взимали с них премиальную цену за концентрат, но взамен должны были заниматься маркетингом и  обеспечивать первоклассную рекламу. Coca-Cola Company тянет, а боттлер толкает. Если мы тянем недостаточно хорошо, то боттлер начинает возмущаться — либо из-за качества рекламы, либо из-за недостаточных расходов на нее. Я  попросил Чака Фрута, работавшего в Атланте, отследить, сколько мы тратим на маркетинг и рекламу в сравнении с нашими объемами производства и  с  учетом инфляции. Цены на рекламу с  годами росли значительно быстрее общей инфляции, и Чак выяснил, что наши расходы не успевают за ними. Отсюда и возникли трения с боттлерами. Эта проблема подрывала их конкурентоспособность, и ее надо было решить.