Фрэнк Партной - Подожди! Как отложить решение до последнего момента и… победить Страница 52

Минул еще один год, и Арт Фрай убедил начальство в последний раз прощупать рынок. Решено было массированно распространить образцы в одном городе и посмотреть, зацепят ли они жителей так же, как зацепили сотрудников фирмы. Выбрали Бойсе, штат Айдахо, и провели так называемый «Бойсе-блиц», наводнив город листочками. К этому времени Фрай и его коллеги усовершенствовали бумажки. Теперь они были маленькими и желтыми, удобными по размеру и приятными на ощупь. Клей надежно держался на записке.

Прошло всего несколько дней, и листочки стали хитом. Более девяноста процентов людей, которые попробовали продукт, заявили, что будут их покупать. А если оглянуться сейчас назад, для всех в «Миннесота Майнинг» это было очевидно.

6 апреля 1980 года, через 12 лет после того, как Спенс Сильвер изобрел липкие шарики, а Арт Фрай случайно услышал о них за игрой в гольф, через семь лет после того, как Фрай в церкви вдруг подумал о клейких закладках, и через несколько лет после того, как сотрудники «Миннесота Майнинг» пристрастились к бумажкам для заметок, новый продукт компании наконец появился в продаже в Соединенных Штатах. Прошло больше трех десятилетий, и сегодня они везде. Продано уже более триллиона.

«Изобретение» стикеров Post-It ® часто выдают за «эврику», как будто это была мгновенная вспышка, прозрение, как яблоко Ньютона или лампочка Эдисона.

Факты утверждают иное. Появление стикеров – не просто щелкнувший у кого-то в голове переключатель, а долгий, многоступенчатый процесс, который занял более десяти лет. Это «медленная догадка».

Стикеры обязаны своим существованием многим людям, а не только Фраю и Сильверу. Партнеры по гольфу и коллеги Фрая сыграли в этом важную роль. Как и сотрудники «Миннесота Майнинг», которые не знали, что стикеры думают использовать как закладки. Эти люди не были экспертами по видам клея, и им не мешала предварительная установка. Их свежий взгляд помог Фраю преодолеть einstellung-эффект.

Стивен Джонсон и другие специалисты высказывают опасения, что в наши дни компании отказываются от рассчитанных на перспективу инноваций, чтобы повысить продуктивность в пределах короткого периода. Даже компании с инновационной культурой теперь ограничивают свободу, которую когда-то даровали сотрудникам. «Гугл» в свое время обошел «Миннесота Майнинг», отведя на изобретения двадцать процентов рабочего времени против пятнадцати в «Миннесоте». Компания запустила программу «Время инноваций», и именно ей была обязана примерно половиной своей ежегодной продукции, в том числе Gmail, Google News и Google Earth.[356] Но в конце 2011 года «Гугл» отказался от этой программы (хотя и продолжает финансировать развитие новых идей в передовом научно-исследовательском отделе). Другие компании, такие как «Хьюлитт-Паккард», внесли ограничения в политику свободного времени.

Как считает Джонсон: «Отчасти секрет гениальной идеи заключается в создании рабочей среды, где ее можно вырастить и поддерживать долгое время. Это, само собой, представляет определенные трудности в условиях современного предприятия, на фоне дедлайнов, ежеквартальных отчетов и ежегодной аттестации сотрудников»[357]. Не многие руководители оценят, что у работника родилась идея продукта, который не принесет прибыли еще лет десять, а может, и вообще никогда. Но в иные времена у компании «Миннесота Майнинг» было именно такое дальновидное руководство.

В 2001 году, в связи с крахом энергетической компании «Энрон» (Enron), на должность главы «Миннесота Майнинг» наняли Джеймса Макнерни, бывшего исполнительного директора «Дженерал электрик», который проиграл конкурс на место генерального директора «Дженерал электрик», свободное после ухода Джека Уэлча. Макнерни был, безусловно, профессионалом в управлении, но вот ученым он не был. Не был экспериментатором. Макнерни реализовал программу сокращения расходов и повышения продуктивности «Шесть сигм». За первые два года в «Миннесота Майнинг» сократили около десяти тысяч рабочих мест и закрыли с десяток заводов. Название изменили на 3М. Еще через два ориентированных на продуктивность года Макнерни ушел с поста и стал генеральным директором «Боинга». Что ж, прощай, «Матушка Майнинг».

За те четыре года, что Макнерни был у руля, терпение утратило былые позиции в корпоративной культуре. Пришедший ему на смену сэр Джордж Уильям Бакли срезал еще шесть тысяч рабочих мест. Сегодня лидерам 3М приходится выживать в более суровом экономическом климате, не говоря уже об усилившейся конкуренции. Пока неясно, сумеет ли компания, в заботах о квартальной и годовой прибыли, сохранить надежды на будущий рост. Учитывая сокращение расходов, смогут ли сотрудники свободно осуществлять свои мечты? Будут ли у них время и силы на новое открытие, равное стикерам? Или их засосет рутина?

В 3М еще много творческих людей, и компания тратит более миллиарда долларов в год на исследования и разработки (около пяти процентов чистого объема продаж). Но многие ли сотрудники 3M так же верны своей компании, как были верны ей Фрай и Сильвер? Многие ли ощущают, что у их работы есть важная, долгосрочная цель? Оглядываясь назад, Фрай смотрит на проекты, над которыми он работал, как на часть своей семьи: «Это словно ваши дети вырастают и становятся счастливыми и успешными. Если стикеры будут использовать еще долго после того, как меня не станет, то часть меня, можно сказать, будет жить вечно».[358]

Неслучайно Фрай, Сильвер и другие вспоминают о «Миннесота Майнинг» как о второй семье и часто используют слово «дети», когда речь идет о работе. Они начали изобретать, когда были детьми, и детская искра любопытства в них не угасла. Фрай не забыл, как строил санки из обломков досок. Сильвер не перестал рисовать. Мыслить как ребенок – очень важное условие инноваций.

За плечами у каждого изобретателя детство, неистощимое на игры и эксперименты. Когда Стиву Джобсу было пять или шесть лет, приемный отец отвел ему место за верстаком, дал инструменты и, как говорит Джобс, «проводил со мной много времени… учил мастерить вещи, разбирать и собирать их обратно»[359]. Похожая история у Ларри Пейджа, одного из основателей «Гугла»: в доме, где он вырос, было полно компьютеров и разных устройств, а еще у него был старший брат, который показывал ему, как все это работает[360]. Фирма «Эппл» появилась в 1976 году, а «Гугл» – в 1996-м, но фактически начало им было положено гораздо раньше.

Одна из самых обсуждаемых тем в истории инноваций – «открытие» кислорода Джозефом Пристли. Некоторые историки связывают момент прозрения с событиями понедельника 1 августа 1774 года, когда 41-летний изобретатель нагрел оксид ртути на зажигательном стекле и получил любопытный образец «чистого» воздуха[361]. Другие считают, что честь открытия принадлежит Карлу Вильгельму Шееле или Антуану Лавуазье, а Пристли лишь следовал по их стопам. Третьи указывают на сотрудничество Пристли с Бенджамином Франклином, который натолкнул его на размышления о растениях. А четвертые вспоминают про тогдашние технические новинки, особенно воздушный насос, благодаря которому Пристли мог перемещать воздух в банку и из банки.

Но большинство умалчивает о том, что озарение Пристли началось с детской одержимости: он запирал пауков, мышей и лягушек в стеклянных банках, чтобы посмотреть, сколько те проживут. Глядя, как эти существа умирают, сельский мальчик из Йоркшира в глубине души знал, что происходит нечто неправильное[362]. Он был, конечно, гениальным ребенком[363]. Но спустя три десятилетия окупился не только его гений, но и жуткая одержимость стеклянными банками.

Когда повзрослевший Пристли начал работать над связью между растениями и воздухом, он, естественно, захотел проверить, проживет ли мышь внутри банки дольше, если ей составит компанию растение. А когда он обнаружил, что растение делало что-то такое, что помогало мышам оставаться в живых, разгадка тайны кислорода стала вопросом времени.

Самые важные опыты взрослого Пристли не были результатом внезапного озарения. Они строились на почти навязчивой идее, которая засела у него в голове с одиннадцатилетнего возраста. Стивен Джонсон заключает: «Большинство великих идей, так же, как идея Пристли, растут из детской одержимости, с трудом пробиваются через бесчисленные препятствия и фальстарты юности и, наконец, расцветают спустя многие десятилетия после того, как дали первый росток»[364]. Процесс инноваций кажется стремительным, но на самом деле он почти никогда таким не бывает.