Клаудио Фернандес-Араос - Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях Страница 46

В недавней статье Джеймса Минца, президента детективной фирмы из Нью-Йорка, рассказывается о других знаменитых случаях подделки резюме на самом верху корпоративного управления. Среди методов, которые он перечисляет, встречаются фальшивые дипломы, раздутый опыт предыдущей работы, смена имени, создание фантомных компаний для заполнения перерывов в карьере и рекомендации, написанные кандидатом собственноручно{171}.

Итак, даже в тесных сообществах в эпоху Гугла богатую фантазию в корыстных целях никто не отменял.

Со скоростью молнии: поспешные суждения

Итак, зачастую кандидаты являются к нам с фальшивыми документами. Мы проводим с ними интервью, усугубляя проблему своими поспешными суждениями и исканием доказательств в поддержку этих суждений{172}.

В уже упоминавшейся книге Blink: The Power of Thinking Without Thinking Малкольм Гладуэлл иллюстрирует преимущества и недостатки наших быстрых, интуитивных и зачастую бессознательных решений. Как показательный пример он приводит феномен Уоррена Хардинга, который при наличии самых обрывочных рекомендаций преодолел путь от редактора газеты в захолустном городке до президента США.

Согласно Гладуэллу, Хардинг был не особенно умен, имел некоторые дурные привычки, был нечетким и противоречивым в вопросах политики и не украсил свою карьеру сколь-нибудь значимым достижением{173}. Президентом США он стал потому, что был похож на президента США. Неудивительно, что «настоящий» Хардинг вылез наружу достаточно быстро. Его администрация погрязла в скандалах, а сам он скончался от инфаркта на втором году своего президентского срока. Он считается одним из худших президентов Соединенных Штатов за всю историю.

«Экспресс-свидания», ставшие популярными в последние годы, также иллюстрируют опасность поспешных суждений. Во время такого знакомства мужчина и женщина разговаривают друг с другом в течение нескольких (обычно шести) минут и решают, будет ли им интересно встретиться еще раз. После этого они переходят к новому «знакомому», проводя порядка десятка «свиданий» за час. Таким образом, за короткий период они проводят общение со многими кандидатами, избавляя себя от необходимости тратить время на неподходящие варианты.

Анализ «скоростного знакомства» провели два профессора Колумбийского университета, которые организовали несколько аналогичных сессий с научным дополнением{174}. Участники заполняли короткую анкету, в которой их просили указать, что именно они ищут в потенциальном партнере. Им надо было сформулировать свои критерии четыре раза: непосредственно перед сессией «знакомства», немедленно после нее, через месяц и полгода спустя.

Исследователи обнаружили, что участники оказывались под столь сильным влиянием привлекательных для них людей, что немедленно меняли свои критерии поиска. Перед встречей они были заинтересованы в одном, а после нее, под влиянием момента, – меняли свои предпочтения. Но через полгода они, как правило, возвращались к своим первоначальным критериям.

Эти результаты полностью совпадают и с моими наблюдениями: люди, проводящие поиск, после интервью с особенно понравившимся им кандидатом часто меняют свои критерии поиска так, чтобы этот человек им соответствовал. Но ведь оба набора критериев не могут быть верными одновременно!

Нам свойственно выносить суждения обо всем непрерывно, одно за другим и с удивительной быстротой. Недавние открытия нейропсихологии говорят о том, что, в частности, социальные оценки мы производим с наибольшей скоростью. Это происходит по двум причинам. Во-первых, недавно открытый класс веретенообразных нейронов является самым быстродействующим классом нейронов, и именно эти клетки доминируют в том отделе мозга, который управляет нашими социальными решениями (нередко поспешными). Во-вторых, цепочки нейронов, участвующих в принятии социальных решений, всегда находятся в готовом для работы состоянии. Дэниел Гоулман в своей недавней книге Social Intelligence замечает:

«Когда остальные части мозга находятся в покое, четыре зоны остаются активными, подобно работающему на холостых оборотах мотору. Причем три из этих зон постоянной готовности вовлечены в процесс суждения о людях»{175}.

Оказывается, мы судим о людях быстрее, чем о вещах. Удивительно, но, когда вы встречаете человека в первый раз, ваш мозг принимает первоначальное решение всего за одну двадцатую долю секунды.

Во всяком случае, ясно одно: оценку людей мы должны производить осознанно, с особым вниманием и сознательно противоборствуя поспешным суждениям.

Плохое интервью

Чаще всего для оценки кандидатов используется интервью (собеседование). Тем не менее большинство интервью по крайней мере неэффективны. Как показывают исследования, в ходе типичного интервью, которое вообще-то предназначено для выявления информации о кандидате, больше всего почему-то говорит интервьюер{176}.

Это происходит, когда интервьюер пытается «продать» кандидату позицию с организацией в придачу. Но это все равно что «запрягать телегу впереди лошади». На этой стадии ваша цель – собрать информацию о кандидате, чтобы понять, насколько он соответствует имеющейся позиции. Только после того, как вы убедитесь, что перед вами нужный человек, имеет смысл приступать к «продаже» ему его будущей работы.

Типичное интервью, как правило, крайне неструктурированно. Интервьюеры не утруждают себя выяснением того, какие компетенции надо выявить у кандидата, как их измерить и какие вопросы задать. В результате интервью зачастую имеют крайне низкую степень валидности – ниже 30 %. Это означает, что менее 10 % отклонений результативности на новом месте могут быть объяснены этой оценкой. Как я объясню чуть позже, правильное структурирование может более чем в два раза повысить достоверность результатов интервью. Оно может превратить интервью в лучшую методику оценки, особенно для сложных старших позиций.

От опыта к компетенциям

Как уже отмечалось в предыдущих главах, невозможно сделать достоверную оценку только на основании оценки опыта, поскольку сложно найти две одинаковые позиции в смысле целей, вызовов, ресурсов и обстоятельств. К заполнению вакансий на уникальные позиции, на которых неосязаемые характеристики отвечают за разницу между обычной и выдающейся эффективностью, вам следует подготовиться, как описано в главе 5: идентифицировать релевантные компетенции и описать их в поведенческих терминах. Этот процесс изображен на рис. 7.2.

Рис. 7.2. Прогнозирование результативности на основании компетенций

Прошлое поведение является лучшей основой прогнозирования будущего поведения. Поэтому, если вам удастся найти человека, который достиг того уровня результативности действий, который нужен вам, на работе, идентичной той, что вы предлагаете, то ваша задача довольно проста. Но такое бывает редко. Помимо прочего данная ситуация предполагает, что этот идеальный кандидат должен будет подняться с насиженного места лишь для того, чтобы делать все то же самое, но на новом месте. Если бы каждый следовал такому подходу, то никто и никогда не продвигался бы на позиции большего масштаба или другого функционала.

Так что в реальном мире вам придется сначала установить, что именно вы ищете (см. главу 5), и составить список ключевых компетенций, требуемых для новой работы. Затем вам надо оценить результативность, продемонстрированную кандидатами на других работах и позициях. Вам следует проверить, какие компетенции были продемонстрированы в других обстоятельствах, как эти компетенции соответствуют тем, которые требуются для новой позиции, и предсказать результативность на основании этого соответствия.

Оценкой результативности деятельности по компетенциям зачастую пользуются неправильно. Часто проблема возникает из-за того, что оценка базируется на компетенциях общего характера, которые либо не обосновываются, либо не имеют отношения к данной позиции. Иногда человек, проводящий оценку, отдает предпочтение компетенциям, присущим кандидату, безотносительно к позиции. Но правильно проведенная оценка обеспечивает высочайшую точность прогнозирования результативности, недостижимую никакими другими методами.

В 1998 году Дэвид Макклелланд написал статью (которую окончили и опубликовали коллеги после его смерти), где продемонстрировал значение сосредоточенного на компетенциях метода предсказания результативности и удержания сотрудников. Следуя этому методу (разработанному им самим), он на конкретных примерах выявил следующие компетенции выдающихся сотрудников: ориентированность на результат, аналитическое мышление, концептуальное мышление, развитие других людей, гибкость, умение воздействовать и оказывать влияние, поиск информации, инициативность, межличностное понимание, организационное осознание, уверенность в своих силах и командное лидерство.