Джеймс Вумек - Бережливое производство Страница 47

Переосмысление функции приема заказа, составления графиков и процесса отгрузки дало схожие результаты. При старой системе работы партиями на получение, обработку и отгрузку стандартного заказа требовалось больше недели. Теперь же все это делалось за один день. Число просроченных заказов в настоящее время составляет лишь десятую часть от уровня 1991 года и продолжает уменьшаться. Ошибки на стадии регистрации заказа практически ликвидированы. Число вопросов потребителей, которые остаются без ответа или же направляются не по адресу, снижено с десяти процентов до менее одного процента. Отдел, который решает эти вопросы, значительно сокращен.

Результаты улучшения работы самого предприятия также соответствуют ожиданиям. Размеры производственных площадей, требуемых для создания данного объема продукции, были уменьшены вдвое, производительность каждый год возрастала на 20 процентов. Промежуток времени между поступлением сырья и комплектующих и отгрузкой готовой продукции на заводах Wiremold сократился с четырех-шести недель до одного-двух дней. Уровень оборота запасов возрос с 3,4 в 1990 до 15,0 в 1995 году.

Чтобы все это стало возможным, на Wiremold постепенно уменьшали время переналадки оборудования на всех станках, которые переводили на производство по методу «делать не больше одного изделия сразу». Если раньше на замену пресс-формы штамповочного пресса уходило от двух до трех часов, то теперь это можно было сделать за пять минут. В 1991 году переналадка прокатного стана занимала от восьми до шестнадцати часов. Теперь на нее требуется от семи до тридцати пяти минут. Переналадка машин для литья пластика раньше требовала от двух до четырех часов. Сейчас один работник Wiremold затрачивает на это от двух до четырех минут. Именно поэтому, если раньше переналаживали оборудование с одного продукта на другой два или четыре раза в неделю, то появилась возможность делать это от двадцати до тридцати раз в день.

Организация производства по поточному методу позволила сделать так, что если в 1991 году некоторые операции требовали участия от пяти до восьми человек, то теперь их могли выполнить всего один или трое рабочих. Применение методов потока единичных изделий, JIT и Всеобщего Ухода за Оборудованием (ТРМ) на самом большом и сложном сборочном производстве позволило увеличить производительность на 160 процентов за три года. Благодаря методу потока единичных изделий число дефектов уменьшилось на 42 процента в 1993 году, еще на 48 процентов в 1994 и на 43 процента в 1995 году. Это практически соответствовало цели Wiremold: ежегодно снижать число дефектов на 50 процентов. В то же время стандартная работа, время такта и средства визуального контроля уменьшили число несчастных случаев и травм, которые теперь составляют менее половины от уровня 1991 года.

Если сложить вместе эффект от улучшений на стадии разработки продукции, приема заказа и самого производства, то получится, что выручка в пересчете на одного человека возросла более чем вдвое: с 90000 долларов в 1990 году до 190 000 в 1995 году. Однако ко всему вышесказанному следует добавить, что все эти данные характеризовали работу фирмы в прошлом. Главный индикатор успеха предприятия — это продажи, прибыль и доля рынка. К счастью, между 1990 и 1995 годами объем продаж Wiremold на ее основном рынке — производстве систем управления электропитанием, на котором Wiremold обосновалась еще до начала всех работ по трансформации, вырос более чем в два раза, а прибыль всей фирмы, включая недавно приобретенные компании, увеличилась в шесть раз. При всем этом рынок находился в состоянии стагнации. Более того, скорость роста бизнеса, в которой учитываются покупки других фирм, набирает обороты. Это полностью соответствует стратегии Wiremold удваивать объем продаж в обозримом будущем каждые три-пять лет.

Все эти показатели сведены воедино в таблице 7-2, которая подводит итоги работы фирмы в условиях бережливого производства.

Таблица 7-2. Wiremold после трансформации в бережливое производство

  1990 1995 Объем продаж в пересчете на сотрудника (тыс. долл.)* 90 190 Полное время выпуска (throughput time) продукта (в среднем) 4-6 недель 1-2 дня Время разработки продукта 3 года 3-6 мес. Число поставщиков 320 73 Оборачиваемость запасов 3,4 15,0 Потребность в площадях (индекс) 100 50 Продажи (индекс) 100 250 Прибыль от основной деятельности (индекс) 100 600 Распределение прибыли (% от прямой зарплаты) 1,2 7,8

Примечание. Степень вертикальной интеграции производства Wiremold увеличилась значительно. Это относится, например, к производству кабелей и розеток, которые компания стала производить самостоятельно. Если же учесть увеличение доли потока создания ценности, находящегося под прямым контролем Wiremold, то ценность, создаваемая каждым сотрудником, возрастает еще больше.

Что делать фирмам, у которых еще более тяжелый случай?

Конечно, рассказанная нами история Wiremold весьма примечательна. В крайне сжатые сроки фирма была полностью трансформирована и в настоящее время быстро превращается в настоящего титана индустрии. Данную историю можно повторить в десятке других фирм среднего размера, которые мы видели в США сами, пока собирали материал для этой книги.

Учитывая возраст фирмы и высокую специализацию сотрудников, стагнацию основного рынка сбыта и глубоко засевшую в головах менеджеров идею непримиримости руководства завода и профсоюза, следует признать, что трансформация Wiremold была более сложной, чем Lantech. Технология бережливого производства прошла еще одно испытание. В конце концов, на Wiremold работают только тысяча четыреста человек, сбыт осуществляется в двух соседних странах (США и Канада), продукты и технологии производства достаточно простые. А что делать с гигантами индустрии? Справится ли руководство с трансформацией фирмы, работающей по технологиям массового производства; размещающей свои акции на бирже; насчитывающей несколько десятков тысяч работников; ведущей операции по всему миру; выполняющей сложные технологические операции в отдельных функциональных службах; снабжаемой сложной сетью поставщиков? Можно ли организовать бережливое производство на таком предприятии и в такие же сроки? В следующей главе мы рассмотрим фирму Pratt & Whitney, которая будет главным испытанием на прочность для бережливого производства.

Глава 8. Испытание на прочность

1 июня 1991 года Марк Коран (Mark Coran) покинул центральный офис United Technologies Corporation (UTC), расположенный в Хартфорде, штат Коннектикут, и поехал в штаб-квартиру компании Pratt & Whitney. Будучи самой крупной дочерней компанией UTC, Pratt также была крупнейшим в мире производителем авиационных двигателей. От председателя UTC Боба Дэниелла (Bob Daniell) Марк получил приглашение занять пост, для которого он как корпоративный контролер и известный мастер по сокращению расходов подходил как нельзя лучше.

Проблемы, которые предстояло решать на Pratt, относились к категории структурных. Решить их было сложно, но реально. Существенное время лидируя на мировом рынке двигателей для военных самолетов{1} (в 1980 году данное направление обеспечивало треть всех продаж компании), после августа 1991 года Pratt столкнулась с перспективой потерять значительную часть своих военных заказов. Прекращение холодной войны, а также распад СССР делали этот бизнес малоперспективным.

Однако вскоре после сокращения военных заказов значительно возрос спрос на двигатели для гражданских самолетов. Будучи мировым лидером{2} и в этом сегменте рынка, Pratt смогла использовать благоприятное положение и на волне бума увеличить свою операционную прибыль с 1,01 миллиарда долларов в 1990 году до рекордных 7 миллиардов (сюда включалась прибыль и от военных заказов). Однако каждый, кто знаком с рынком двигателей для гражданской авиации, знает, что подобный подъем не может длиться долго. Падение началось с сокращения заказов на запчасти. В этой ситуации новому вице-президенту Pratt по производству Марку Корану требовалось подготовить производственное подразделение компании, в котором была занята 51 тысяча человек, к предстоящему 10-процентному сокращению бизнеса. И сделать это надо было раньше, чем спадет бум коммерческих заказов.