Джеймс Вумек - Бережливое производство Страница 48

Однако вскоре после сокращения военных заказов значительно возрос спрос на двигатели для гражданских самолетов. Будучи мировым лидером{2} и в этом сегменте рынка, Pratt смогла использовать благоприятное положение и на волне бума увеличить свою операционную прибыль с 1,01 миллиарда долларов в 1990 году до рекордных 7 миллиардов (сюда включалась прибыль и от военных заказов). Однако каждый, кто знаком с рынком двигателей для гражданской авиации, знает, что подобный подъем не может длиться долго. Падение началось с сокращения заказов на запчасти. В этой ситуации новому вице-президенту Pratt по производству Марку Корану требовалось подготовить производственное подразделение компании, в котором была занята 51 тысяча человек, к предстоящему 10-процентному сокращению бизнеса. И сделать это надо было раньше, чем спадет бум коммерческих заказов.

Однако у Марка никак не находилось на это времени: на июнь 1991 года пришелся самый высокий пик производства за всю историю Pratt & Whitney. Количество человеко-часов, которыми Pratt традиционно измеряла степень загрузки своего производства, достигло 11 миллионов в год. Однако вскоре после того, как число заказов на двигатели для гражданских самолетов достигло в 1989 году рекордных 1662 штук, с началом рецессии на рынке их число начало круто падать и к 1993 году составило всего 364.

Усложняло ситуацию начало активного использования авиалиниями своих собственных резервов запчастей для ремонта самолетов, что напрямую влияло на производство фирмы Pratt. Сильное падение заказов на запчасти продолжалось до осени 1991 года. К 1992 году они составили всего 63 процента от уровня пика 1989 года. Для Pratt это было сродни удару ниже пояса. Ведь известно, что производители авиадвигателей традиционно продают новые двигатели со значительной скидкой, надеясь захватить рынок и окупить затраты потом, продавая крайне прибыльные запчасти.

Весьма отрицательным для Pratt и двух его главных конкурентов — General Electric в США и Rolls-Royce в Великобритании был тот факт, что именно в это время все три компании были вынуждены выложить в общей сложности 3 миллиарда долларов на разработку нового поколения реактивных двигателей. Для существующего Boeing 777 и разрабатываемого 600-местного Airbus A3XX были нужны новые двигатели с силой тяги от 84000 до 100 000 фунтов. (Первый из таких двигателей — Pratt PW4084 начал устанавливаться на самолеты Boeing 111 в июне 1995 года.)

Ввиду того, что срок разработки двигателя равнялся четырем годам, а производство — восемнадцати месяцам, Pratt была совершенно неспособна реагировать на быстро меняющуюся обстановку. Деньги, вложенные в разработку PW4084, оказались замороженными. От многих двигателей, которые уже находились в производстве, покупатели стали неожиданно отказываться. Более того, изменились требования рынка. Если в начале 1990-х авиалинии ориентировались в основном на мощность двигателей, то теперь они все больше стали учитывать их экономичность. На создание же новых двигателей требовались годы.

Хотя в первой половине 1991 года компания повторила рекорд прибыли 1990 года, ситуация на рынке менялась с такой быстротой, что уже к концу года фирма зарегистрировала убытки. Потеряв 1,3 миллиарда долларов дохода, компания окончила 1992 год с убытком в 283 миллиона долларов. Коран вспоминает, что все менялось очень быстро. Стоило только ему прийти в компанию, как все плохое, что только могло произойти, произошло. Стало понятно, что 10-процентным сокращением уже не отделаться. Надо было переосмысливать весь бизнес.

Однако, по счастливому стечению обстоятельств, именно в эти кризисные времена несколько высших исполнительных директоров из UTC, включая Корана, а также президента торгово-промышленной группы UTC Джорджа Дейвида (George David) и президента фирмы Carrier Карла Крапека (Karl Krapek) ознакомились с принципами бережливого производства. Это случилось благодаря тому, что все они работали в городе, где трудился Арт Бирн. У Корана было даже преимущество перед Артом. Никогда не занимаясь производством, и в особенности массовым, он не имел никаких свойственных производственникам предубеждений. Коран ухватился за бережливое производство как за единственную соломинку, способную вытянуть Pratt & Whitney из болота.

Трансформация Pratt — это самое настоящее «испытание на прочность». Если удастся доказать, что можно трансформировать огромную акционерную компанию, работающую в высокотехнологичной, высокоспециализированной отрасли, предъявляющей чрезвычайно высокие требования к качеству продукции (вопрос жизни или смерти), и имеющую все проблемы, с которыми столкнулась Wiremold, тогда и для всех остальных американских компаний это будет реально.

Трансформация Pratt на принципах бережливого производства знаменательна еще и тем, что именно эта компания в свое время стояла у истоков развития массового способа производства, которое, как мы скоро увидим, чуть не свело ее в могилу. Как и на Lantech, инициативы по трансформации Pratt дважды бурно начинались и дважды постепенно сходили на нет.

Френсис Пратт (Francis Pratt) и Амос Уитни (Amos Whitney) основали Pratt & Whitney еще перед гражданской войной в США. В прошлом эти два «механика-янки» работали на оружейном заводе Семюэля Кольта (Samuel Colt), построенном в Хартфорде, штат Коннектикут в 1855 году. Нанимая своих собственных работников и пользуясь оборудованием Кольта, они снабжали Кольта деталями для пистолетов и ружей.

Центральным эпизодом этой истории было то, что именно Pratt & Whitney сделала многие из четырехсот станков и калибров, с помощью которых Кольт намеревался создать полностью механизированное производство ружей, части которых были бы взаимозаменяемы, и не нужно было бы подгонять их друг к другу вручную{4}. В противовес европейской производственной системе, при которой детали изготавливались индивидуально и каждая последующая тщательно подгонялась к уже установленной, данный подход получил название «американской системы» производства.

Когда в 1869 году Пратт и Уитни покинули Кольта, чтобы основать собственную компанию The Pratt & Whitney Company, они «прихватили» с собой и методы производства, которые оставались основой бизнеса Pratt вплоть до недавнего времени. Компания Pratt специализировалась на изготовлении высокоспециализированного производственного оборудования, предназначенного для изготовления заранее известных типов деталей и, если возможно, то с как можно большей скоростью и в как можно больших объемах. Основатели Pratt были убеждены, что оборудование, выполняющее похожие операции, следует размещать в одном месте. После того, как заканчивалось производство большой партии одних деталей, оборудование переналаживалось, и начиналось производство большой партии других деталей. Иными словами, Пратт и Уитни пытались создать высокоточное оборудование для работы по системе «партий и очередей». Соответственно строилась и работа всего завода.

За шестьдесят пять лет из небольшого цеха, управляемого двумя основателями, Pratt & Whitney выросла в большую успешную компанию. В подразделениях литья и отжига, в сверлильном подразделении и подразделении термической обработки изготавливались детали для токарных, фрезерных и режущих станков, буровых станков и шлифовальных машин, предназначенных для металлообрабатывающих отраслей. Среди выпускаемых продуктов были и высокоточные измерительные приборы для контроля параметров деталей. С годами оборудование Pratt становилось все более сложным и способным выполнять все более разнообразные задачи. Технический прогресс в металлургии дал возможность обрабатывать предварительно закаленный металл. Это позволило делать готовые изделия, не опасаясь того, что при закалке изменится их форма, что затруднило бы взаимозаменяемость узлов. Однако основной метод работы — массовое производство — остался прежним.

Летом 1924 года Фредерик Рентшлер (Frederick Rentschler), президент Wright Aeronautical Corporation, располагавшейся в Нью-Брунсвике, штат Нью-Джерси, ушел в отставку по причине того, что финансировавший корпорацию банк не поддержал идею разработки звездообразного двигателя с воздушным охлаждением. Двигатель должен был быть намного больше недавно запущенной в производство революционной модели Wright Whirlwind{6}. По убеждению Рентшлера, большой двигатель позволит военным отказаться от применения водяного охлаждения и впервые сделает гражданские перевозки выгодными.

Получив поддержку американского флота, Рентшлер нашел новый источник финансирования. В 1925 году он заключил контракт с компанией Pratt & Whitney, которая в то время переживала не лучшие времена и имела достаточно свободных площадей и оборудования. Рентшлер также знал, что в окрестностях Хартфорда было достаточно квалифицированных механиков, умевших обращаться с оборудованием производства Pratt, и в особенности с оборудованием для производства авиационных двигателей{7}.