Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер Страница 13

Летучка — это короткое совещание на 10–15 минут, которое каждый день проводится во всех отелях сети The Ritz-Carlton. Сотрудники обсуждают проблемы, а также свой опыт работы с «20 основными стандартами» The Ritz-Carlton. Корпоративный вице-президент по кадрам объяснил, зачем это нужно. «Убрав шестнадцать комнат по нашим стандартам, вы устали… Если я не напомню вам, что клиенты важны для нас, что превыше всего вежливость по отношению к ним, что устранение дефектов имеет первостепенное значение, что необходимо по-настоящему заботиться о гостях, — что ж, вы забудете об этом. Вы будете думать, что приходите на работу, чтобы убираться в комнатах»[102].

Сеть The Ritz-Carlton дважды получала Национальную премию качества Малкольма Болдриджа в США. Впервые это произошло в 1992 году, тогда она стала единственной гостиничной компанией, удостоенной этой награды. Эксперты выделили более семидесяти областей, в которых компания могла бы еще совершенствоваться. Работа над качеством услуг продолжилась, и результатом стала новая награда — в 1999 году. Сеть The Ritz-Carlton — первая и единственная сервисная компания, дважды отмеченная этой премией[103]. С тех пор разные отели сети собрали множество наград за качество, в том числе ежегодную премию как лучший пятизвездочный отель по мнению Forbes Travel Guide подряд с 2002 по 2020 год[104] и множество наград от компаний J. D. Power и Conde Nast[105].

Техническая компетентность требует, чтобы компании постоянно улучшали рабочие процессы. Это нескончаемая битва за то, чтобы выполнять работу на самом высоком уровне.

Компетентность руководства: искусство навигации

The Ritz-Carlton — одна из первых компаний, организацию которых я изучала, когда уволилась из Fidelity и начала карьеру преподавателя и исследователя в Гарвардской школе бизнеса. Придя в The Ritz-Carlton в 2000 году, я уже знала, что имею дело с организацией, воплощающей собой совершенство в сфере обслуживания клиентов. Особенно на меня произвел впечатление один случай. Я спускалась по лестнице отеля в районе Вест-Энд в Вашингтоне (округ Колумбия) на этаж, где был расположен банкетный зал, и вместе со мной шли сотрудники, которые прибыли на обучение. Мы шли по широкой, изящной, так называемой парадной лестнице. С обеих сторон выстроились местные менеджеры компаний округа Колумбия, а также сотрудники Ritz, которые прилетели помочь с обучением. Когда я проходила мимо, каждый человек говорил мне: «Добро пожаловать!», «Я так рад, что вы здесь!» и «Спасибо, что стали частью нашей команды!». Мне довелось пережить немало счастливых моментов (я замужем за прекрасным человеком, воспитываю двух детей, дороже которых для меня никого нет, и мне повезло работать с Шалин), и должна признаться, что на этот раз, спускаясь по лестнице, я чувствовала удивительное тепло и единение. А ведь я даже не была сотрудником компании! Вот это и есть совершенная работа, наполненная теплом.

Помимо того, что компании формируют внутренние рабочие процессы и полностью их контролируют, они должны выстраивать отношения с другими организациями, чтобы ориентироваться в неопределенной обстановке. Вам нужно понять, чего хотят ваши клиенты и как их запросы меняются в зависимости от сегмента, к которому они принадлежат. Чтобы вывести свои продукты или услуги на рынок, вы должны уметь работать с поставщиками и партнерами в гражданском обществе, такими как общественные организации, СМИ и профсоюзы, а также с государственными должностными лицами и регулирующими органами. Необходимо определить потенциальных и действующих конкурентов и знать, как с ними бороться, чтобы выжить на рынке и достичь успеха. Кроме того, нужно уметь мотивировать своих сотрудников так, чтобы они хотели остаться в компании и работали максимально хорошо. Иными словами, управленческая компетентность — это искусство выстраивать внутренние и внешние отношения, позволяющие компании достигать своих целей и адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

Если говорить о самих основах управленческой компетентности, чтобы успешно продвигать продукты или услуги, вы должны понимать потребности своих клиентов, причем как в настоящем, так и в будущем. И это значит не просто выслушать, что люди говорят о своих желаниях. Вам нужно разбираться в ситуации и интуитивно понимать, что им потребуется. Вспомните, как рассуждал Стив Джобс: «Наша задача — выяснить, чего хотят клиенты, прежде чем они этого захотят. Генри Форду приписывают фразу: “Если бы я спросил клиентов, чего они хотят, они бы ответили, что более быструю лошадь!” Люди не знают, чего они хотят, пока вы им это не покажете»[106].

Благодаря стремлению Apple предугадывать потребности клиентов у нас есть iPod, iPhone, iPad и часы Apple Watch, а компания уже не одно десятилетие удивляет и радует тех, кто пользуется ее продуктами.

Конечно, Джобс еще и тщательно анализировал инновационные технологии. Мы привыкли называть словом «инновация» любой «умный» продукт или процесс, который облегчает нам жизнь, но это только одна сторона инноваций, часть технической компетентности. Чтобы убедить клиентов приобрести что-то новое, в чем они не разбираются, например автомобиль или MP3-плеер, нужно понимать, что клиент способен осознать и принять, а что нет. (Для тех из вас, кто слишком молод, скажу, что MP3-плеер — это устройство, воспроизводящее MP3-файлы, или цифровые аудиофайлы. Люди использовали эти плееры в темные унылые времена, когда телефоны не умели воспроизводить музыку.)

Стив Джобс прославился не потому, что был лучшим в мире инженером или программистом. Его основная заслуга в том, что он понял, как создавать новые продукты и превращать их в предметы первой необходимости. Когда появился iPod, на рынке было около пятидесяти других цифровых музыкальных плееров. Ни один из них не пользовался популярностью, потому что не существовало эффективного способа загрузки треков на эти плееры. Широкополосный интернет не был доступен повсеместно, а значит, загрузка нескольких песен отнимала несколько часов, при этом отсутствовали крупные розничные продавцы, торгующие композициями в MP3. Во-первых, iPod использовал технологию FireWire вместо USB-кабелей. По USB-кабелю можно было передавать 1,5 мегабайта в секунду, а с FireWire — 25 мегабайт в секунду, что значительно ускоряло загрузку музыки на устройство[107].

Во-вторых, iPod компании Apple появился на рынке в 2001 году, через три года после анонса первого MP3-плеера. Однако к 2001 году число пользователей, которым был доступен широкополосный интернет, росло, и два года спустя в Apple создали музыкальный магазин iTunes, где клиенты могли покупать альбомы или отдельные песни. iPod стал самым продаваемым MP3-плеером на рынке[108].

Джобс понимал, что музыкальный плеер без музыки бессмыслен. Кроме того, компания Apple не могла напрямую повлиять на распространение высокоскоростного интернета. Что сделал Джобс: он разработал кабель, ускоряющий передачу данных, и синхронизировал выпуск iPod с платформой, которая позволила ему стать любимым продуктом клиентов, а не чрезмерно дорогим пресс-папье.

Компании, сделавшие себе имя благодаря инновационным технологиям, заслуживают признания не