Сила в доверии. Как создать и не потерять один из самых важных нематериальных активов компании - Сандра Сачер Страница 14

Как только компания поймет, чего хотят клиенты или что им нужно, она должна быть готова вывести продукт или услугу на рынок и выстроить отношения в среде, где ей могут препятствовать и конкуренты, и регулирующие органы.

С этой точки зрения Uber — сложный случай. Он столкнулся с жестко регулируемой отраслью, игроки которой всеми возможными способами отгораживались от новичков. Примерно в момент появления Uber на рынке индустрия такси была сильно сегментирована и в ней доминировали местные операторы[109]. В Uber поступили разумно, начав с услуги предоставления автомобилей премиум-класса. Этот рынок был менее регламентируемым, чем такси, но и тогда компания столкнулась с рядом проблем. Как рассказывает Брэд Стоун в книге The Upstarts, в 2003 году Джейсон Фингер, соучредитель онлайн-службы доставки еды Seamless, решил освоить сектор премиум-такси в Нью-Йорке. Его предупредили, что нужно быть осторожнее: ходили слухи, что этот бизнес-сегмент контролирует мафия. Получив угрозы на офисный автоответчик, Фингер ушел из бизнеса «черных машин». По воспоминаниям Джейсона и его жены, сообщение звучало примерно так:

Джейсон, мы понимаем, что сейчас ты пытаешься выйти на рынок автоуслуг и работать с крупными предприятиями в Нью-Йорке. Мы считаем, что это плохая идея. У тебя такая прекрасная семья. Почему бы тебе не проводить больше времени со своей прекрасной маленькой дочкой? У тебя же так хорошо идут дела в компании по доставке продуктов. Может, тебе поискать другие области для расширения бизнеса?[110]

Начав работать в Сан-Франциско, топ-менеджеры Uber не получали смертельных угроз, но в некотором смысле компанию начали притеснять. В 2010 году в Uber пришли требования прекратить деятельность. Их направили Комиссия по вопросам коммунального обслуживания штата Калифорния, регулирующая услуги проката машин, и Муниципальное транспортное агентство Сан-Франциско, контролирующее таксопарки. В Uber проигнорировали эти требования и продолжали работать, несмотря на угрозы штрафами и вероятным тюремным заключением. На конференции в 2011 году Трэвис Каланик скромно заявил: «Мне кажется, у меня впереди двадцать тысяч лет тюрьмы»[111].

Бизнес Uber нельзя назвать простым. Чтобы ездить по этой «местности», нужно уметь маневрировать. Компания разработала четкий процесс освоения новой территории. В город отправляли две команды, которые действовали в течение шести недель, чтобы убедиться, что там есть место и условия для Uber[112]. Кроме того, компания пыталась добиться расположения местных влиятельных лиц, предлагая им бесплатные поездки и устраивая яркие вечеринки в честь запуска сервиса. Применялись и агрессивные методы. Осваивая новую территорию, формировали лобби и нанимали юристов для работы с теми, кто выступал против тактик компании, например довольно беспечного соблюдения правил в соответствии с принципом «только вперед»[113]. Возможно, у Uber не было другого способа справиться с контролирующими органами, но компания вела себя не просто агрессивно. Начав с жестких мер, она постепенно перешла все границы.

Мэр Нью-Йорка Билл де Блазио предложил ограничить количество машин Uber на дорогах в 2015 году, сократив их прирост до 1% до сентября 2016 года (на тот момент количество автомобилей Uber на улицах увеличивалось на 3% в месяц)[114]. В ответ в приложение Uber добавилась вкладка «де Блазио». Примерно два миллиона клиентов в Нью-Йорке могли посмотреть, насколько увеличится время ожидания, если городской совет одобрит это предложение[115]. Компания писала письма и делала рекламу, где выставляла мэра «помехой» для работающих жителей[116]. Такая вкладка инновационным способом демонстрировала клиентам Uber, как ограничение повлияет на их жизнь. Эффективно? Возможно. Де Блазио в конце концов отступил[117]. Однако нельзя сказать, что компания заручилась поддержкой мэрии, и у этой истории есть продолжение (оставайтесь с нами).

Компании Apple удалось ослабить конкурентов, поскольку она вышла на рынок в правильное время, имея на руках хорошо разработанный продукт. Другим игрокам сектора вредили плохой дизайн и высокие цены. Например, в одном из существовавших на тот момент плееров помещалось пятнадцать песен, а продавался он за 200 долларов. В то же время первый iPod стоил 399 долларов, а на него можно было закачать до пяти гигабайт музыки[118]. К 2004 году Apple заняла 92% рынка[119]. Собравшись с силами, конкуренты принялись разрабатывать новые девайсы, но было слишком поздно: Apple как следует укрепила свои позиции[120].

Uber оказалась в другой ситуации. У компании был конкурент — Lyft, предлагающий довольно похожую услугу бронирования такси при помощи телефона[121]. В этом случае тактика Apple не подходила, поскольку услуги Lyft и Uber были сопоставимы. Итак, что дальше?

Здесь бескомпромиссный подход Uber привел к неправильному в корне результату. В 2014 году, то есть до начала кампании Uber против предлагаемых ограничений в Нью-Йорке, в новостях появились сообщения, что компания Uber запустила операцию SLOG (Supplying Long-Term Operations Growth — Обеспечение долговременного развития). Uber нанимала людей, предоставляя им одноразовые телефоны и кредитные карты. Эти подрядчики заказывали машину в Lyft и пытались переманить водителей в Uber, получая до 750 долларов за каждого успешно завербованного таксиста[122]. Процесс был тщательно продуман. Подрядчики Uber, занятые в этой операции, получили по электронной почте подробные инструкции, где учитывалось все — от вопросов водителю до реакций на разные варианты его ответов[123].

Кроме того, сотрудники Uber бронировали поездки у конкурентов — Lyft и Gett, а затем отказывались от них, что мешало нормальной работе[124]. По оценкам Lyft, в период с 2013 по 2015 год сотрудники Uber заказали и следом отменили более 5000 поездок[125].

Беспощадность Uber проявилась и в обращении с водителями. Сотрудники компании использовали психологическую тактику, заставляя таксистов брать больше заказов. Такие требования работодателя запрещены законом, но поскольку Uber нанимает водителей по контракту, у них меньше правовой защиты. В компании использовали личные данные сотрудников и геймификацию[126], чтобы водителям не хотелось прекращать работу. В конце смены таксист получал сообщения, призывающие его остаться. Кроме того, им присваивали значки, например «Отличный сервис» или «Веселая поездка». Водитель Uber по имени Джош Стритер рассказал, что получал примерно такие сообщения: «Заработайте 330 долларов. Вы всего в 10 долларах от того, чтобы получить 330 долларов чистой прибыли. Вы уверены, что хотите отказаться от использования интернета?»[127] Кроме того, в приложении отображается количество поездок за неделю, размер заработка, общие оценки и время, проведенное за рулем. В Uber также (как и в Lyft) водитель может связаться со следующим клиентом до окончания текущей поездки. На первый взгляд, для таксистов это хорошо, потому что машина не простаивает и все время оплачивается. Но заодно выигрывают и Uber, и Lyft, потому что так они удерживают