На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов Страница 5

Если вы продаете детский велосипед, папины лыжи, которые раньше стояли на балконе, или свою старую стиральную машину на «Авито», то об этом, с огромной вероятностью, узнает и ваш потенциальный работодатель или будущий клиент – также через связь аккаунта с номером телефона и e-mail. Имейте это в виду, размещая публичные объявления. Если вы, конечно, не хотите предложить свою продаваемую утварь им.

Возможно, для кого-то будет сюрпризом, что компании оценивают также кредитные истории кандидатов на предмет наличия действующих исполнительных производств и процедур банкротства.

Все описанное выше подлежит анализу одновременно с резюме кандидата и должно соотноситься с тем, что в нем указано. Поверьте, есть сотни, если не тысячи кейсов, когда кандидаты расхваливают себя всеми возможными способами, перечисляя свой бэкграунд, навыки и достижения, но прямо на первой странице их аккаунтов в социальных сетях размещены такие посты, что дело не доходит даже до собеседования.

В качестве «хорошей управленческой практики» дам совет тем, кто проводит собеседования: учитывайте все перечисленное выше, и вам будет немного проще принимать решение. Что касается претендентов на новую работу, то рекомендую им смотреть на свой интернет-профиль более критично.

Способен ли кандидат сделать разницу?

В книге «Формула менеджмента» я подробно описывал, на какие качества, помимо строго профессиональных знаний, умений и навыков, я обращаю внимание при оценке кандидата для своей команды. Назову их коротко:

● энергия человека или его энергичность;

● успешность в делах – совершенно разных, потому что нам нужны не только умные, но и везучие;

● понятный, известный бэкграунд человека: откуда он, где получил основные навыки, какие задачи решал, как мы можем это подтвердить;

● хорошо, если на собеседовании не видны границы, до которых можно будет развивать сотрудника; плохо, если должность, на которую вы его собеседуете, и, может быть, еще плюс один уровень – это для него предел;

● уровень интеллекта и бизнес-кругозор; бизнес – это разговоры, без широких знаний здесь будет очень сложно;

● базовые человеческие ценности: мы должны совпадать по ключевым вопросам в понимании того, что такое хорошо и что такое плохо;

● преданность выбранному делу: нам нужны те, кто будет упираться изо всех сил;

● способность ставить для себя по-настоящему большие и дерзкие цели;

● способность воспринимать новое, занимать так называемую «позицию начинающего» в освоении чего-то неизвестного, открывать свое сознание;

● особо ценится искренность;

● способность «держать удар» и не сдаваться при первых же неудачах;

● человек должен быть харизматичным, то есть способным «продать» подчиненным свое ви́дение и свой план действий;

● кандидат должен обладать безупречной деловой репутацией.

На первый взгляд, список вышел внушительным, однако при внимательном рассмотрении оказывается, что в нем нет ничего лишнего. Даже наоборот, с течением времени я дополнил его правилом, которым руководствуется выдающийся российский предприниматель Сергей Галицкий[12]: человек, которого мы нанимаем на ответственную позицию в компанию, должен быть способен сделать разницу[13].

То есть изменить к лучшему бизнес-процессы, увидеть ниши, которые до настоящего времени нами недооценивались, возможно, сформировать у сотрудников новые навыки и что-то подобное; существенно поменять ход событий. Без всякого сомнения, это еще одна составляющая «хорошей управленческой практики».

Как я не раз в шутку говорил коллегам при обсуждении кандидатур соискателей, по-старому мы и сами можем работать – нам нужен человек с новым взглядом и новыми подходами, который сможет привнести что-то свое. Если у меня возникают сомнения, что с новым человеком получится «сделать разницу», то я, скорее всего, воздержусь от найма.

Неидеальный кандидат может подойти вам больше

Еще одна интересная концепция оценки кандидатов называется «Хирург Талеба». Идея этой концепции подробно изложена в книге Нассима Николаса Талеба[14] «Рискуя собственной шкурой» – одном из важнейших учебников по стратегическому менеджменту. Впрочем, и другие его книги, на мой взгляд, обязательны для изучения всеми практикующими менеджерами и предпринимателями.

Суть концепции состоит в том, что вам предлагается выбрать хирурга для предстоящей операции из двух кандидатов, практикующих в одной и той же весьма хорошей клинике. Один выглядит так, что, на сторонний взгляд наблюдателя, полностью соответствует своей роли и статусу – хорошее образование, множество дипломов, дорогие рубашка и костюм, очки в тонкой оправе и прочее. Второй же производит совсем другое впечатление: грубые черты лица, диплом об образовании, полученном в довольно слабом университете, не слишком представительный внешний вид – то есть такой кандидат ожидания потенциального пациента оправдывает не полностью.

Согласно предложенной концепции, выбирать нужно второго, поскольку ему пришлось преодолеть множество дополнительных препятствий на своем пути, чтобы «оставаться в игре» и на равных конкурировать с коллегами, имеющими более выгодные стартовые позиции. В своей работе он, как пишет об этом Талеб, «ставил на кон свою шкуру», то есть доказывал свою компетентность самым практичным способом из всех возможных – добиваясь реальных результатов. Тот же, кто выглядит более похожим на успешного хирурга, мог обращать себе на пользу поверхностные впечатления, поддержку учреждения и так далее, опираясь не только на свою компетентность.

В практической работе у меня действительно были кейсы, когда мы, оценивая кандидата на высокую руководящую позицию, видели его «неидеальность». Было очевидно, что он справлялся со своей предыдущей работой с трудом. В ряде случаев я воспринимал это не как минус и недостаточные возможности для его дальнейшего развития как менеджера, а именно как плюс. Было ясно, что человеку, сидящему перед нами на собеседовании, пришлось пройти гораздо более сложный путь на предыдущей должности, чем другим соискателям: больше работать, читать, проходить и проводить тренинги, ставить повышенные планки для себя и своих команд. И именно на этом основании мы выбирали его. О чем, кстати, ни разу не пожалели.

Однажды, когда мы с коллегами после собеседования обсуждали минусы очередного кандидата и его неидеальность, они сразу же проставили отказ в приеме его на работу. Каково же было их удивление, когда именно эти минусы, помноженные на результативность кандидата, мы положили в основу положительного решения. Пришлось рассказать им про «Хирурга Талеба».

Итак, вывод. «Хорошая управленческая практика» – уметь рассматривать «неидеального» кандидата не как риск, а как потенциальный источник непропорционально высокой эффективности: те, кто прошел длинный и трудный путь, часто оказываются гораздо устойчивее, мотивированнее и профессиональнее тех, кому многое давалось легче; поэтому, оценивая людей, смотрите не на безупречность фасада, а на длину пройденного