На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов Страница 6

Выиграет ли команда от нового участника?

Принимая финальное решение, я всегда думаю о том, как новый человек будет интегрирован в действующую команду, как он будет взаимодействовать со смежными руководителями, с равными себе коллегами из других подразделений, как будет участвовать в совещаниях, особенно во встречах, предполагающих обсуждения, где очень важно экспертное мнение всех участников.

Я пытаюсь понять, станет ли управленческая команда, в которую войдет новый сотрудник, сильнее или нет. Выиграют ли от его появления другие наши ребята, обогатит ли он их жизнь и работу чем-то или будет средним участником, может быть – даже хуже среднего.

Представляя себе будущую групповую работу кандидата с коллегами, которых я хорошо и давно знаю, я могу принять более взвешенное решение, касающееся работы в конкретной команде, в конкретное время.

Собеседования онлайн

В последние годы, в силу различных широко известных обстоятельств, доля управленческой работы, которую мы делаем онлайн, то есть – дистанционно, значительно увеличилась. В нашу жизнь на постоянной основе вошли все виды совещаний, рабочих групп, советов директоров и отчетных встреч перед акционерами, в которых мы участвуем, сидя в комнате в одиночку и глядя в монитор. Собеседования, как вид дистанционных видов собраний, тоже перестали быть исключением.

Довольно быстро стало понятно, что если вы с человеком ранее были знакомы «вживую», то качество ваших с ним коммуникаций посредством видео– или аудиосвязи вполне может быть приемлемым даже длительное время – вы можете обходиться без очных встреч месяцами, а то и годами. Ваш мозг сам достраивает недостающую картинку, как бы моделирует эмоции человека, не вполне передаваемые через онлайн-софт. Вы помните, как человек проявляет их в жизни, и это позволяет вам обсуждать даже сложные и чувствительные вопросы, находясь на большом расстоянии друг от друга – в разных городах или даже странах.

Совсем другое дело, если вы собеседника не знаете, никогда ранее не видели, не решали с ним вместе никаких задач, но пытаетесь его оценить посредством онлайн-встречи. Опыт показывает, что вероятность принятия ошибочного решения по кандидату в такой ситуации существенно возрастает.

При этом в мире, как известно, существуют транснациональные корпорации, работающие довольно эффективно в разных странах мира и даже на разных континентах. Для них работа в режиме онлайн возникла гораздо раньше, чем были объявлены санитарные ограничительные меры. Я впервые задумался о дистанционной работе как об управленческом навыке в тот момент, когда сам занял должность коммерческого директора в крупной федеральной компании, выполняя одновременно роль управляющего филиальной сетью в масштабах страны. Когда в течение 3–4 часов вам необходимо провести встречи с филиалами на Урале, затем – в Санкт-Петербурге, после этого созвониться с Казанью и, наконец, с Ростовом-на-Дону.

При такой организационной структуре и управленческой модели бóльшая часть управленческих решений принимается онлайн – то есть дистанционно, после соответствующего обсуждения. Бóльшая часть решений, но не все. Исключения составляют именно собеседования, особенно если речь идет о замещении высших и средних управленческих должностей в компании.

Такое изменение в порядке подбора новых сотрудников на управленческие позиции было принято после того, как число ошибок при найме руководителей посредством онлайн-собеседований достигло критической отметки. Во время одной из поездок по филиалам компании я познакомился лично с руководителем, который был принят по моему же решению тремя или четырьмя месяцами ранее, но которого объективно вовсе нельзя было брать на работу. В тот момент я понял, что качественно оценить незнакомого человека в ходе онлайн-встречи крайне маловероятно.

С тех пор все первичные знакомства в рамках собеседований мы, как правило, проводим дистанционно, но дальше, если кандидат нам понравился и мы принципиально готовы его брать, обязательно организуем личную встречу. Если кандидат проживает в другом городе, предлагаем прилететь/приехать на встречу за наш счет. В случае, если и это невозможно, смотрим, к какому городу он находится ближе всего, и организовываем встречу с нашим представителем из числа управленческой команды, живущим в близлежащем населенном пункте, которого хорошо знаем сами и которому доверяем. Его задача – постараться «почувствовать» кандидата, поделиться с нами выводами о том, каким человеком он является, и подстраховать нас на случай, если оценка в формате онлайн сформировала у нас завышенные ожидания.

При найме управленцев онлайн-собеседование может быть лишь предварительным фильтром: окончательное решение должно приниматься только после личной встречи – вашей или доверенного коллеги, способного «почувствовать» человека и увидеть то, что камера не передает.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Публичный образ – часть резюме.

Цифровой след кандидата говорит о нем не меньше, чем собеседование.

2. Главное – способность «сделать разницу».

Мы нанимаем не исполнителя, а человека, который улучшит систему.

3. Неидеальность может быть сильной стороной.

Те, кто прошел более длинный путь и столкнулся с бо́льшими сложностями, часто дают лучший результат.

4. Важен не только кандидат, но и команда, в которой ему предстоит играть.

Новый человек должен усиливать общую управленческую конструкцию.

5. Онлайн полезен, но не решает все.

На ключевые позиции окончательная оценка возможна только при личной встрече.

Глава 03. Из которой вы узнаете, что быть тренером – значит не только произносить мотивационные речи, но и делать замены

Коллектив ≠ команда

Нередко люди, которые мечтают о карьере менеджера или, попросту говоря, хотят стать начальником чего-нибудь, чтобы расти и развиваться в этой профессии, имеют весьма романтизированное представление о своих будущих ежедневных задачах. Другие, наоборот, мыслят о работе руководителя системно, через функции: планирование, мотивация, формирование команды, может быть – ее обучение и так далее, то есть, в целом, рассуждают позитивно и созидательно. Однако и те и другие не всегда отдают себе отчет в том, что в задаче под названием «формирование команды» речь идет не только о замещении всех вакансий подразделения или целой компании. Для того, чтобы группа людей действительно стала командой, то есть взаимодействовала по формуле «2 + 2 = 5», руководителю придется немало постараться.

Сегодня существует так много сформулированных различными экспертами принципов работы эффективных команд, что из нескольких десятков списков можно не найти ни одного одинакового. При этом с большинством из них вполне можно согласиться, особенно когда речь идет о взаимодополняющих навыках членов команды, об общих целях, о стремлении к развитию и тому подобном. Весьма вероятно, что команды, построенные в соответствии