На всех парусах. Хорошая управленческая практика для эффективного руководителя - Тимур Дергунов Страница 7

Мне, кстати, не очень нравится, когда любой коллектив по умолчанию называют «командой». Так нередко говорят, принимая на работу нового сотрудника, типа «добро пожаловать в команду», или произнося тосты на торжественных корпоративных мероприятиях. Я понимаю, почему тот или иной менеджер использует именно это слово, какие благие цели он преследует, но, к сожалению, ничего не могу с собой поделать, так как буквально всем телом ощущаю лицемерие.

Для меня члены трудового коллектива, объединенные в одном квадратике в схеме организационной структуры компании, и команда – это не одно и то же. Тут я, скорее, ближе к тем ребятам, которые описывают принципы эффективных команд в интернетовских статьях, акцентируя внимание на взаимовыручке, общих целях и других не менее важных вещах.

Деятельность руководителя, который пытается выстроить эффективную команду в рамках своего подразделения, очень похожа на работу тренера профессионального спортивного клуба. В обоих случаях главной целью является не только формирование профессиональной мотивированной команды с длинной скамейкой запасных (кадровым резервом), но и достижение ею высоких, а еще лучше – победных результатов. Если результат не достигнут, владельцы клуба и болельщики вряд ли смогут до конца оценить усилия тренера по игровому слаживанию коллектива.

Помимо поиска и найма талантов, формирования предложения для них, адаптации в новом клубе, разработки программы индивидуальных и групповых тренировок, тренер должен учитывать игровое амплуа нового члена команды, его будущее взаимодействие с действующими «звездами», ведь именно от этих факторов во многом зависит результат. И только после этого начинается большая работа по тонкой настройке всей команды, по внедрению общих для всех правил и ценностей, выстраиванию дисциплины и множеству других направлений.

В бизнес-коллективах все должно происходить примерно по тому же сценарию.

Миссия менеджера заключается не только в том, чтобы привести нового сотрудника на рабочее место, но и в том, чтобы иметь долгосрочный план настройки и развития всей команды.

Критически важной в работе любого менеджера является его способность тонко ощущать, что хорошо и что плохо для коллектива в целом – и для каждого игрока в частности. Это очень важный навык, который необходимо тренировать на протяжении всей своей управленческой жизни.

Увольнение – замена игрока на поле

Прежде, чем мы перейдем непосредственно к теме увольнения, я хотел бы сказать следующее: увольнять людей не нравится никому. Если вы как управленец, лидер коллектива, не приходите в восторг от задач по ротации сотрудников или их сокращению – это нормально, уверяю вас. Однако к такому способу формирования, оздоровления или усиления команды приходится прибегать чаще, чем хотелось бы.

Я сам знаю людей с большим управленческим стажем, которые очень сильно переживают после каждого увольнения и принимают эмоции сотрудника, с которым расстаются, близко к сердцу. Признаюсь, ничего плохого про таких ребят сказать не могу – даже в этом случае они продолжают вести себя как настоящие лидеры, способные испытывать эмпатию.

Разумеется, подобное восприятие увеличивает эмоциональную нагрузку на менеджеров и нередко приводит к выгоранию, а иногда и к проблемам со здоровьем. Поэтому, как бы жестко это ни прозвучало, надо уметь увольнять технично. С эмпатией, сопереживанием, пониманием слабой позиции сотрудника, по возможности – с выплатой выходного пособия, обещанием последующих рекомендаций с вашей стороны, если таковые потребуются на его будущем месте работы, но – четко и технично.

Для управленцев всех уровней крайне важно понимать, что увольнение – это не «убийство», не смертный грех. Это замена игрока на поле. Менять слабых на сильных – ваша обязанность!

Замена игроков – это важная часть работы по формированию и усилению команды, как и исключение кого-то из спортсменов из стартового состава и даже расторжение контракта с ним.

В профессиональном спорте, кстати, команда, победившая в своей лиге или занявшая в ней второе место, в новом сезоне переходит на уровень выше – в высшую или премьер-лигу. Одновременно с этим переходом спортивный менеджмент обычно меняет до половины состава команды, вводя новых игроков для решения новых задач.

Со стороны это может выглядеть очень жестоко и несправедливо, но такова обычная практика в мире спорта. При этом сами игроки хорошо сыгравшей команды, которым приходится менять клуб, от таких переходов только выигрывают. Новые работодатели, как правило, оценивают их вклад в результативность в прошлом сезоне очень высоко.

Расставание с сотрудником, с которым вам бы не хотелось больше работать – это не всегда его увольнение. Иногда это может быть «трансфер», или «продажа игрока в другой клуб», – в бизнес-организациях возможны разные формы горизонтального роста, переводов в другие подразделения и прочее. Важно, чтобы действующий руководитель сотрудника, с которым планируется расстаться, этим озаботился и приложил усилия к тому, чтобы сохранить специалиста для компании, пусть и в другом статусе, должности, на другом направлении.

Каждый раз, когда мы с коллегами принимали решение о расставании с сотрудником, особенно менеджером какого-либо подразделения, не по конфликтным, профессиональным или криминальным основаниям, я встречался с представителями HR-службы или руководителями смежных подразделений и презентовал своего кандидата, стараясь найти ему место в компании. В большом проценте случаев это получалось, и в результате очень многие люди состоялись в совершенно разных направлениях бизнеса, а совсем не в тех, где стартовали изначально.

Заботиться о судьбе своего сотрудника, даже когда вы поняли, что он не подходит вам на текущем этапе развития, для решения текущих задач, – это «хорошая управленческая практика», о которой, так же как и многом другом, что касается нашей работы, умалчивают учебники по менеджменту.

Некоторые особенности увольнений

К сожалению, бывают ситуации, когда увольнение – это единственно возможное решение сложившейся ситуации или проблемы. У меня есть несколько наблюдений о том, в каких случаях подобное может происходить:

1. Ситуации, когда руководитель хочет провести увольнение с целью улучшения эффективности бизнес-процессов, то есть ротация;

2. Ситуации, когда увольнение – это санкция.

Поговорим о каждом из этих случаев.

Первая группа ситуаций, когда мы видим, что сотрудник не очень эффективен, и считаем, что бизнес-процесс может быть организован более четко, интуитивно понятна даже начинающим менеджерам. В книге «Формула менеджмента» я уже давал подробные рекомендации по принятию такого рода решений. Повторю их здесь коротко.

Есть два важнейших фильтра – ключевых вопроса, на которые вам надо найти ответы прежде, чем вы приступите к выполнению решения об увольнении.

Первый. Если бы в момент принятия решения о найме данного сотрудника на работу к себе в компанию или подразделение вы знали о нем все то, что знаете спустя продолжительное время совместной работы, выбрали бы вы его или нет? Если вы отвечаете «нет», то есть если информация,