Милинд Леле - Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка Страница 19

Глобализация открывает обширные новые рынки и создает множество новых мощных конкурентов. Она обеспечивает распространение навыков, производственных процессов и технологий по всему миру, что значительно облегчает компаниям в любом уголке земного шара легальное и нелегальное копирование особенностей продукта, дизайна и технологий. Покупатели, обладающие властью на рынке, снижают цены и трансформируют стоимостные соотношения во многих отраслях – в этом им помогают поставщики из Китая, Индии, Бразилии и других развивающихся стран, работающие с низкими затратами. Наконец, беспрецедентным образом меняются потребности покупателей, чему способствует старение населения на Западе и появление огромного количества молодых потребителей на Востоке.

В такой нестабильной среде традиционные монополии, основанные на владении активами, оказываются в крайне невыгодном положении. Чтобы создать бренд, разработать новый продукт или выйти на рынок с новой технологией, требуется время. А пока бренд, продукт или технология будут разработаны, ситуация в отрасли, конкурентная среда и потребности покупателей могут измениться. Традиционная компания, которая ориентируется исключительно на активы, похожа на большого, неуклюжего судью матча по американскому футболу, неожиданно оказавшегося на обычном футбольном поле. Он не знает правил, не способен оценить острые моменты, а его гигантские размеры и брутальная сила – это скорее недостатки, чем достоинства. Неудивительно, что новые условия конкуренции губительны для монополий прошлого.

Возьмем, например, Kodak. В течение почти столетия эта компания, собственно, была главным производителем фотопленки в США. Она контролировала технологию и располагала колоссальным преимуществом благодаря эффекту масштаба и своему бренду. Большинство американцев (да и многие другие потребители во всем мире) не знали никакой другой фотопленки, кроме упакованной в ярко-желтую картонную коробочку пленки Kodak.

В последние пятнадцать лет монополия Kodak, основанная на владении активами, оказалась подорванной. Прежде всего на рынок США вышла компания Fuji, в результате чего возникла ценовая конкуренция. Fuji коренным образом отличалась от традиционных конкурентов Kodak – Agfa-Gevaert, Ilford, GAF и Polaroid. Как и Kodak, Fuji была вертикально интегрированной компанией, использующей передовую технологию. К тому же она обладала преимуществами, связанными с громадным привлекательным национальным рынком. У нее было то, чего не было у Kodak: связи с ведущими производителями фотоаппаратов. Эти активы сделали Fuji куда более грозным соперником, чем те, с которыми Kodak имела дело до сих пор.

В результате традиционные каналы сбыта Kodak – магазинчики на углу и магазины фототоваров – начали уступать позиции розничным сетям, таким как Walgreens, Kroger, Publix, а впоследствии и Wal-Mart. Это повлекло за собой дальнейшее снижение цен и падение прибыли Kodak. Завершающим ударом стало появление в конце 1990-х годов цифровой фотографии: она обесценила традиционную модель бизнеса Kodak, основанную на продаже и обработке пленки и печатании фотографий. Kodak нечего было положить в цифровую «копилку». У нее не было ни какого-либо уникального программного обеспечения, ни опыта производства цифровых аппаратов, ни запатентованных продуктов вроде фотоэлектронных преобразователей и других электронных устройств, представляющих ценность для других участников рынка цифровой фотографии. И теперь Kodak отчаянно пытается понять, как зарабатывать деньги в условиях новой конкуренции.

Глобальная музыкальная индустрия – еще один пример того, как новые условия конкуренции подрывают монополии прошлого. В 1999 году музыкальная отрасль была на гребне успеха. Выручка и прибыль росли начиная с 1980 года, когда на рынке появились аудио-CD и объем продаж достиг рекордной величины ($41 млрд). В июне 1999 года студент Северо-восточного университета Шон Феннинг разработал электронный сервис, позволяющий скачивать музыку, – Napster.

С тех пор музыкальный бизнес изменился. Потребители осознали, что лучше самому записать диск, потратив на это $1, чем покупать его за $16,95 (и это без учета гонораров авторам и исполнителям). Они также заметили, что благодаря сервису могут скачивать именно те две-три песни из альбома, которые им действительно нравятся, в то время как на готовом диске всегда есть десяток ненужных мелодий – «балласта». А так как Интернет позволял меломанам с легкостью обмениваться музыкальными произведениями, они неожиданно получили стимулы и возможность обойти монополию звукозаписывающей отрасли. В результате мировой объем продаж музыкальной продукции за четыре последних года значительно снизился: в 2003 году он составил $31 млрд, то есть на 20 % меньше рекордного уровня 1999 года. Норма прибыли также упала, произошла консолидация ряда ведущих студий звукозаписи, а некоторые музыкальные магазины объявили о банкротстве.

Ситуативная монополия – монополия будущего

Если Kodak и музыкальная отрасль – монополии прошлого, то производство персональных компьютеров – кошмар сегодняшний.

В результате острой конкуренции и быстрого распространения технологий зарабатывать хорошие деньги на производстве ПК сейчас крайне трудно. Все производители компьютерной техники закупают комплектующие у одних и тех же поставщиков, используют одни и те же сборочные предприятия и продают готовые изделия через одни и те же каналы сбыта одним и тем же группам потребителей. Соответственно новые конструктивные особенности, новые свойства, новые маркетинговые кампании и новые (обычно более низкие) цены быстро распространяются в отрасли, что делает создание монопольного пространства почти невозможным.

Поэтому единственные игроки, получающие сколько-нибудь значительную прибыль в компьютерном бизнесе или вокруг него, – это Microsoft, Intel, Apple и Dell. Первые две компании, Microsoft и Intel, владеют монополией на активы благодаря своим технологиям. Apple имеет крупный потребительский островок, населенный фанатично преданными компании клиентами. Dell пользуется ситуативной монополией.

Дело в том, что будущее десятилетие, скорее всего, станет золотым веком ситуативной монополии.

Как мы успели заметить, в условиях новой конкуренции в большинстве отраслей почти невозможно удерживать монополии, основанные на владении активами. Фирмы-конкуренты во всем мире следят за каждым вашим шагом и готовы в любой момент броситься копировать ваши продукты, дизайн и технологии. Но, как ни странно, именно потому, что руководители компаний столь пристально наблюдают за конкурентами, они могут проглядеть ситуативные возможности у себя под носом.