Милинд Леле - Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка Страница 20

Взять хотя бы аренду автомобилей.

Когда-то Hertz, Avis и National владели монополией на недвижимость в любом аэропорту. Им принадлежали торговые места, стойки и коммуникации. Благодаря внушительной совокупности активов они могли стимулировать лояльность потребителей, используя для этого программы поощрения постоянных клиентов, удобные формы оплаты и скидки для туристов. По мере обострения конкуренции другие компании, пришедшие на рынок, копировали методы ведущих игроков. Они занимали место в аэропортах и предлагали собственные программы, как обеспечить лояльность клиентов. Когда же различия между компаниями стирались, конкуренция приводила к коммодити-зации услуг.

Парадоксально, но факт: компании были настолько поглощены слежкой друг за другом (и копированием осязаемых активов конкурентов), что проглядели ситуативную монополию, которой воспользовалась компания Enterprise Rent-A-Car, – монополию на предоставление автомобилей напрокат тем, чья машина находится в ремонте.

По мере обострения конкуренции в других отраслях мы будем наблюдать похожую закономерность. Традиционные монополии, основанные на владении активами, будут получать все меньше прибыли. Успеха будут добиваться компании вроде Enterprise Rent-A-Car и JetBlue, умеющие находить и использовать новые пространства, не замеченные другими игроками. Среди монополий завтрашнего дня будет все больше ситуативных.

Получай, фашист, гранату (от Dell)!

Я читаю свой курс студентам, которым предстоит получить диплом МВА, и рассказываю им о компании Dell. Все они убеждены, что знают секрет успеха этой компании. Стоит мне попросить их поделиться своими соображениями, как я вижу перед собой лес рук.

«У Dell самые низкие издержки производства среди всех производителей персональных компьютеров. Система снабжения работает как часы».

«Они производят компьютеры только на заказ. Компания почти не хранит товарные запасы. За год капитал оборачивается 30 раз, а капитальные вложения в сборочные предприятия невелики».

«Компания отказалась от расходов на дилерскую сеть и поставляет компьютеры потребителям напрямую. Вот почему она получает прибыль при таких низких ценах».

«У них низкие цены и высокое качество обслуживания».

Все это так. Но перечисленные факторы не объясняют, почему оборот Dell вырос с $10 млн до $1 млрд. Они не объясняют, как Майкл Делл создал великую компанию Dell. Ведь, когда она появилась, она не была достаточно крупной, чтобы иметь преимущество перед IBM или Compaq в области цен. У нее не было традиционных устойчивых конкурентных преимуществ: уникального продукта, технологии или бренда. Что же стало ключом к успеху Dell?

Когда я пытался добиться ответа на этот вопрос от студентов одной из групп, его смог дать единственный в аудитории инженер – парень чуть старше других, с взъерошенными волосами. Назовем его Чарли.

– Dell помогла мне победить одного фашиста от ИТ, – заявил Чарли.

– Это звучит как фраза из фильма «Сайнфилд», – заметил я.

– В каком-то смысле, – согласился Чарли. – Когда я начал разрабатывать продукты, мне понадобился компьютер особой конфигурации. У меня было два варианта. Я мог обратиться к руководителю подразделения по управленческим информационным системам и попросить его купить мне Compaq с математическим сопроцессором, дополнительной памятью, более мощным дисководом и прочими вещами, в которых я нуждался. Мы бы долго спорили. Я пытался бы объяснить, почему меня не устраивает обычный компьютер. Сначала он бы возражал, а потом согласился бы. Если бы мне повезло, через полтора-два месяца я получил бы машину.

– Так вот почему вы назвали этого руководителя фашистом от ИТ!

– Вы угадали.

– А второй вариант?

– Я мог избежать споров, потратив три недели на изучение каталогов и сборку собственной системы.

Чарли отпил немного воды из стакана.

– Когда появилась Dell, мне оставалось лишь поднять телефонную трубку, сказать им, чего я хочу, сообщить номер счета компании и через три дня получить заказ.

В разговор вступил еще один студент:

– А разве ваш фашист не возмутился, когда вы заказали компьютер без его ведома?

– Нет, – пожал плечами Чарли. – Он так ничего и не узнал. У моего босса был собственный бюджет, и мы расплатились с Dell.

– А что Compaq? – спросил я. – Они не могли обслужить вас так же, как Dell?

– Нет, они и сейчас этого не могут. То есть они уверяют, что способны обслужить клиента, но их система более сложная, капризная и дорогая. Вот почему Dell так выросла. Она добилась монополии в нашем бизнесе.

Если бы более крупные, сильные и известные конкуренты Dell реагировали на запросы таких инженеров, как Чарли, не было бы ни монополии, ни Майкла Делла, а прибыль этих компаний была бы выше средней! Но они допустили, чтобы новый игрок, не имеющий уникальных активов, сумел захватить и удержать монопольное пространство. В свою очередь, это пространство стало колыбелью для крупнейшей и самой прибыльной на сегодня компании, занимающейся производством персональных компьютеров.

Монополия Egg Beaters

Egg Beaters – классическая ситуативная монополия. Создавшая ее компания Standard Brands не располагала ни уникальной технологией, ни другим монопольным активом. Тем не менее на протяжении нескольких лет продукт Egg Beaters служил единственным заменителем яиц, не содержащим холестерина, и оккупировал пространство на полках супермаркетов.

Питер Роджерс, занимавший пост исполнительного директора Standard Brands в середине 1970-х годов, когда Egg Beaters появилась на рынке, рассказывает, как была завоевана монополия:

– Egg Beaters – просто яичный белок, содержащий пищевой краситель, который придает конечному продукту, омлету или яичнице, характерный желтый цвет. Мы не были защищены какой-либо особой технологией или патентом. Наш продукт мог скопировать любой.

В сфере производства фасованных пищевых товаров, чтобы ознакомить потребителей с новым брендом, традиционно применяется активная реклама. Компания Standard Brands отказалась от нее. Вместо этого она обратилась к врачам и рассказала о пользе Egg Beaters для пациентов, страдающих от высокого содержания холестерина в крови. Тем самым Standard Brands повторила стратегию, использованную ранее для позиционирования маргарина Fleischmann как не содержащего холестерина заменителя сливочного масла.

Standard Brands выбрала очень удачный момент. Сердечнососудистые заболевания тогда считали главной причиной смертности, и поэтому все американцы, прежде всего мужчины старше сорока лет, озаботились содержанием холестерина в крови. А ведь в середине 1970-х годов все по-прежнему ели на завтрак яйца!