Шон Ачор - Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам исследований компаний из списка Fortune Страница 21

Он не был глупцом. Он был влюблен не в каменную женщину, а в образ, надеясь, что его идеал однажды оживет. Поэтому, когда ему представилась возможность, он попросил богиню любви Венеру исполнить одно его желание – сделать идеал реальностью. И Венера исполнила это желание (по крайней мере, согласно мифу).

Теперь перенесемся в ХХ век, в один из самых известных экспериментов в области психологии, что проводились когда-либо. Группа исследователей под руководством Роберта Розенталя предложила ученикам начальной школы выполнить тесты на интеллект20. Затем ученые сообщили учителям всех классов, задействованных в эксперименте, какие ученики (скажем, Сэм, Салли и Сара), согласно результатам тестов, обладают наибольшим потенциалом в плане развития. Они попросили педагогов не знакомить своих учеников с результатами тестирования и уделять им столько же времени, сколько и раньше – не больше и не меньше. (Более того, исследователи предупредили учителей, что проследят, чтобы педагоги не нарушали это условие.) В конце учебного года всех этих учеников протестировали снова, и результаты подтвердили, что Сэм, Салли и Сара обладают незаурядными интеллектуальными способностями.

Во всем этом не было бы ничего удивительного, если бы не один поворот в стиле О. Генри в самом конце. Когда Сэм, Салли и Сара выполнили тесты в самом начале эксперимента, результаты показали, что они в плане умственного развития совершенно не выделяются на фоне сверстников. Исследователи случайным образом отобрали их (метод рандомизации) и предоставили учителям неправдивую информацию об уровне их интеллекта. Но после эксперимента вышеупомянутые дети действительно стали лучшими в классе.

Так почему же заурядные ученики стали незаурядными? Хоть педагоги и ничего не говорили этим детям и уделяли им столько же времени, сколько и раньше, происходили две важные вещи.

...

Убежденность учителей в потенциале этих учеников передавалась Сэму, Салли и Саре на подсознательном уровне, невербальным образом. Эти невербальные послания усваивались и трансформировались в реальность.

Этот феномен – когда наша убежденность в потенциале другого человека заставляет этот потенциал ожить – называют эффектом Пигмалиона. Он имеет место тогда, когда мы пытаемся раскрыть чей-то талант: учеников-второклассников или сотрудников, присутствующих на утренней «летучке». Наши ожидания в отношении детей, сотрудников или супруги (супруга) – независимо от того, говорим мы о них или нет – вполне могут стать реальностью.

Мотивируем команду с помощью эффекта Пигмалиона

В 1960-х годах профессор Массачусетского технологического института Дуглас Макгрегор заявил, что все управленцы придерживаются одной из двух теорий мотивации человека. Теория Х гласит: люди работают потому, что им платят деньги, и если за ними не будут присматривать, они перестанут работать. А теория Y утверждает: люди работают потому, что у них есть свои внутренние мотивы; работают усерднее и лучше тогда, когда им не говорят, что делать; они трудятся ради удовлетворения, которое получают от хорошо выполненной работы.

Когда исследователи пытаются определить, что происходит, когда работники Х (или Y) пребывают под началом руководителей с противоположной точкой зрения, обнаруживается весьма показательное препятствие: у очень немногих управленцев есть подчиненные с иным взглядом.

...

Как правило, у руководителей, разделяющих положения теории Х, подчиненные требуют постоянного наблюдения, а руководители – сторонники теории Y имеют подчиненных, работающих из любви к своему делу.

Оказывается, независимо от того, какова была их мотивация прежде, работники обычно становятся такими, какими их хотел бы видеть руководитель. Эффект Пигмалиона налицо.

Это яркий пример самосбывающегося пророчества: люди ведут себя так, как нам хотелось бы, что означает, что ожидания руководителя относительно того, что, на его взгляд, мотивирует подчиненных, часто в конечном счете становятся реальностью. Чем больше руководителей компаний из списка Fortune 500 полагали, что их персонал трудится ради зарплаты, а не ради «спасения дельфинов», тем больше мотивация сотрудников смещалась в сторону теории Х, все дальше и дальше от значимой работы. Более того, я редко когда видел оптимистичного и мотивированного служащего, находящегося в подчинении у пессимистичного и апатичного начальника. Как руководители приходят и уходят, так и их работники приходят и уходят.

Эффект Пигмалиона может быть весьма действенным инструментом в деловом мире. Поэтому если вы руководитель, независимо от того, сколько у вас подчиненных, три или триста, помните: способность влиять на результаты зависит не только от того, кто входит в вашу команду, но и от того, как вы используете возможности этой команды. Каждый понедельник задавайте себе следующие три вопроса: «Полагаю ли я, что интеллект и способности моих подчиненных могут быть улучшены, если приложить определенные усилия?», «Убежден ли я, что подчиненные желают приложить усилия для этого, а также хотят найти смысл и удовлетворение в своей работе?» и «Как я передаю эту убежденность своими повседневными словами и действиями?»

Накидка Супермена

В некоторых американских штатах на накидках Супермена, которые продаются накануне Хэллоуина, в обязательном порядке должно присутствовать предупреждение, что, надев ее, вы на самом деле не сможете летать. Это может показаться смешным, но это хорошее напоминание о предостережении относительно принципа «точка опоры и рычаг». Да, сместить свою точку опоры в направлении более позитивного образа мышления необходимо, но ее не следует перемещать слишком далеко. Иначе говоря, у нас не должно быть нереалистичных ожиданий в отношении собственного потенциала. Тогда как по большей части наше восприятие связано с образом мышления и зависит от него, существуют и конкретные ограничения, например сила тяжести. Но это возвращает нас к вопросу, который я сформулировал ранее: как нам узнать, каков наш потенциал и какого рода ограничения нам следует наложить на него? Представьте, к примеру, кроссовки, на которых написано что-то вроде: «Не пытайтесь пробежать милю быстрее, чем за четыре минуты: можете получить травму».

Конечно, такие предостережения порой необходимы. Но именно тогда, когда они заставляют нас искусственно сузить наши горизонты, они создают проблему. Моя область исследований старается отодвинуть эти мнимые границы, изучая позитивные выбросы, находящиеся за ними. Мы хотим отодвинуть границы возможного настолько далеко, насколько они могутотступить, а не ограничить его так, как, по мнению многих начальников, родителей, учителей или авторов статей в СМИ, его следуетограничить. Конечно, одной лишь веры в то, что мы можем летать, недостаточно, чтобы подняться в воздух. Но если мы не верим в это, у нас нет никаких шансов даже оторваться от земли. И, как показывает наука, когда мы верим в то, что можем сделать больше и достичь большего (или когда другие верят в это применительно к нам), то зачастую именно поэтому и достигаем высот.

...

Главное – перестать рассматривать окружающий мир как фиксированный, потому как в действительности он относительный.

Мы видели, как 75-летние испытуемые обратили вспять свои биологические часы, как несколько правильно подобранных слов и убежденность смогли улучшить результаты выполнения математического теста и как отдельные работники находят призвание там, где другие видят только лишь работу. Однако это все же относительно поверхностный взгляд на все те способы, при помощи которых наш образ мышления формирует объективный мир вокруг нас.

В следующих главах мы увидим, как именно мы можем практиковать позитивный образ мышления – и извлекать выгоды из этого позитива, чтобы совершенствоваться в работе, расти в карьерном плане и в своей организации.

Принцип 3 Эффект «Тетриса»

Учим свой мозг извлекать выгоду из возможностей

Как-то прохладным массачусетским утром (дело было в сентябре 2005 года), выйдя из университетского общежития, я едва не предпринял попытку угнать полицейскую машину. Нужно признать, что это могло повлечь за собой весьма нежелательные последствия в плане карьеры, поскольку, согласно моей должностной инструкции, я должен был оставаться положительным примером для подражания и прививать впечатлительным молодым студентам чувство ответственности. Так что же могло подвигнуть меня на такую выходку? Вы не поверите… видеоигра под названием «Дерзкий угон», в которую я играл до четырех часов утра!