Нави Раджу - Бережливые инновации. Технологии умных затрат Страница 12

Тот же Каччиотти отмечает применительно к фармацевтической промышленности:

Теперь очевидно, что отрасль вступила в новую эру [жесткой экономии], и исследователям нужно выработать принципиально иной мысленный настрой в отношении разработки новых лекарств.

Это его наблюдение в равной мере применимо и к большинству других отраслей американской, европейской и японской экономик. Компании должны фундаментально переосмыслить свое восприятие и оценку инноваций. Сегодня объем работ, проделанных различными функциональными подразделениями, задействованными в НИОКР, обычно измеряется количественными показателями расходов и отдачи (в роли последнего выступает, например, число полученных патентов и новых конструктивных и/или функциональных элементов), а не качественными показателями на входе (глубокое понимание потребностей клиентов) и выходе (ценность полученных результатов для потребителей). И успех компании определяется не только и не столько объемом выделенных на НИОКР и освоенных проектировщиками средств, сколько качеством их распределения и использования. Как говорит Барри Ярузельски, старший партнер-консультант из Strategy&, «когда речь идет об инновациях, гораздо важнее, как используются выделенные средства, а не сколько их выделено»[30].

У инженеров-проектировщиков в развитых странах в силу полученного ими образования сложилась привычка отождествлять качество решений и/или продуктов с их технической сложностью. Отсюда и стремление все шире раздвигать рамки доступного, что обеспечивает научно-технический прогресс, и выдумывать все более сложные продукты с массой функций, которые потребителям, по большому счету, без надобности. К примеру, большинству пользователей реально нужны не более 10 % функциональных возможностей сложных приложений типа текстового редактора Microsoft Word, а сетевые возможности имеющихся в их распоряжении устройств с подключением 90 % клиентов используют максимум на 10-15 %. Такая функциональная избыточность обходится дорого и компаниям и потребителям, поскольку, как уже отмечалось, 70 % и более издержек, приходящихся на жизненный цикл продукта, определяются на стадии его проектирования. Чем сложнее проект и его техническое воплощение, тем дороже обходятся производство, продажа, обслуживание и утилизация продукта. Соответственно, это отражается и на потребительской стоимости товара и сопутствующих его эксплуатации услуг.

Более того, в современном мире технологически сложные продукты изначально проектируются с прицелом на их быстрое устаревание, что вынуждает потребителей раз за разом что-то докупать, обновлять и т. п., – а это, согласитесь, не самое выгодное, мягко говоря, предложение. Те же мобильные телефоны, к примеру, специально сконструированы так, чтобы их было практически невозможно разобрать и модернизировать. Подобная избыточная сложность конструкции вкупе с плановым устареванием продуктов дорого обходится не только потребителям, но и окружающей среде – и не только по причине замусоривания ее радиоэлектронным ломом. К примеру, чем больше автомобиль напичкан всяческими вспомогательными системами, тем он тяжелее и, соответственно, менее экономичен по расходу топлива. Опять же, американские потребители уже привыкли считать само собой разумеющейся потребностью покупку нового смартфона каждые пару лет, что не может не радовать Apple и операторов сетей мобильной связи, а в результате ежегодно на свалки отправляется 125 млн устаревших мобильных телефонов.

Спросите у любого главы североамериканской, европейской или японской корпорации, занимаются ли в их компании привлечением клиентов, – и чуть ли не каждый с пафосом ответит «о да!» и начнет выкладывать цифры расходов на маркетинг и рекламу, ссылаться на кампании в соцсетях. Вот только потребители почему-то редко по-настоящему отождествляют себя с такими фирмами или их брендами и продуктами. По данным исследования, проведенного в 2013 году информационно-аналитическим агентством NetBase, специализирующемся на мониторинге соцсетей, 93 % потребителей не доверяют рекламе (вне зависимости от канала распространения), считая ее обманом. А еще они чувствуют, что компании близко не заинтересованы в потребителях как в людях и вместо того, чтобы искренне попытаться понять их реальные нужды и за счет этого привлечь на свою сторону, тупо пытаются впарить им свои продукты. И для полноты картины: более 80 % клиентов заявляют, что они с большей вероятностью отдадут предпочтение определенному бренду, если будут уверены, что его производитель активно прислушивается к их мнению и разрабатывает продукты и услуги с его учетом; 32 % понятия не имеют, прислушиваются ли фирмы к их отзывам.

Если честно, то все-таки прислушиваются, поскольку в развитых странах все крупные компании, ориентированные на розничного потребителя, неизменно заказывают проведение маркетинговых исследований и фокусных групп в попытке уяснить для себя рыночную конъюнктуру и соответствующим образом скорректировать ассортимент своей продукции. Только вот, к сожалению, эти традиционные инструменты маркетинга часто оказываются неэффективными. Вице-президент маркетинговой компании Forrester Research Кристина Оверби припечатывает их как «субъективнейшие, дающие предельно искаженную картину, слишком дорогие, слишком медленные, слишком неточные и к тому же часто обращающие вопросы не по адресу». Исследования конъюнктуры рынка, в частности, нередко сводятся к опросам покупателей на предмет их заинтересованности в тех или иных новых продуктах и дают совершенно бесполезные результаты, поскольку вопросы изначально формулируются в отрыве от контекста и практически не учитывают реальной специфики потребительских рынков: где будут продаваться эти продукты, кто их будет покупать и для чего? Например, основываясь на исследованиях конъюнктуры первоначального рынка, американская компания – производитель средств личной гигиены Kimberly-Clark[31] потратила 100 млн долларов на разработку влажных салфеток в рулоне, после чего выяснилось, что у потребителей этот продукт, получивший пышное название Cottonelle Fresh Rollwipes, ни малейшим спросом не пользуется по причине его непрактичности.

Еще одно дорогое и часто бесполезное занятие – проверка концепции или замысла нового продукта. Этот прием, как и предыдущий, сводится к опросу потребителей на предмет того, нравится ли им придуманная разработчиками идея, вместо того чтобы поинтересоваться их реальными неудовлетворенными нуждами и затем попытаться реализовать пользующееся спросом решение в новом продукте. Как говорит Арун Прабху директор по инновациям и анализу рынков Lion Dairy & Drinks, ведущей австралийской компании – производителя молочных продуктов и всевозможных напитков,

…проверка замысла – пустая трата времени и денег. Зачем перекладывать на потребителей ответственность за принятие решения о целесообразности выпуска продукта? Кто директор по маркетингу – вы или они? Или вам не хватает опыта, чтобы самостоятельно определить, нужен ли продукт? Не стоит искать у покупателей подтверждения собственного ума и правоты. Вместо этого лучше попробуйте почувствовать себя в их шкуре, понять их реальные нужды, проанализировать их и учесть в новых решениях, которые станут, таким образом, плодом вашего совместного творчества[32].

Понятно, что на рынках продуктов и услуг для корпоративных клиентов (В2В) фокусные группы практически не используются, и компании в основном полагаются на отделы продаж и обслуживания клиентов в деле выявления их новых нужд и неудовлетворенного спроса. Но и тут на поверку часто оказывается, что сотрудники этих отделов попросту не умеют и/или не имеют желания «вытягивать» из покупателей новые требования, вместо этого используя всякий удобный случай в процессе взаимодействия с ними для «навязывания» клиентам дополнительных продуктов и/или услуг. Да и получив ценную информацию о реальных нуждах корпоративного клиента посредством «взгляда изнутри», толково и своевременно донести ее до ушей и сознания разработчиков новых продуктов, да еще и побудить их к действиям в нужном направлении удается редко, по причине чудовищной разобщенности функциональных подразделений, свойственной крупным фирмам. Или же, в самом лучшем случае, своевременно и в полном объеме получив такую информацию, в отделе исследований и разработок непременно либо усомнятся в ее достоверности и/или ценности, поскольку не привыкли выслушивать «вести с полей», либо не отреагируют на нее с надлежащей оперативностью за неимением стимулов или средств, скажем, для быстрого внесения конструктивных изменений в выпускаемый продукт.