Нави Раджу - Бережливые инновации. Технологии умных затрат Страница 13

Подводя итоги, остается лишь констатировать, что традиционная модель промышленных НИОКР, успешно способствовавшая устойчивому росту фирм в эпоху индустриального бума второй половины XX века за счет навязывания потребителям все более сложной технически и все более дорогостоящей в силу этого продукции, в XXI веке рушится на глазах. Усиление новых рыночных факторов – бережливости и экологической сознательности покупателей, гибкости и проворства молодых конкурентов – быстро обнажает все недостатки, присущие старой системе. В новых условиях она становится непомерно затратной и ресурсоемкой, а главное – слишком оторванной от рыночных реалий и нужд потребителей. Для систематической разработки и запуска в серию недорогих экологичных решений, представляющих ценность для покупателей и рентабельных для производителя невзирая на низкую цену, компании должны полностью перестроить механизмы исследований и разработок таким образом, чтобы они позволяли внедрять инновации быстрее, лучше и дешевле. То есть фирмы нуждаются в переходе на рыночно-ориентированную, динамичную модель НИОКР.

Гибкая, рыночно-ориентированная модель исследований и разработок

Итак, подытожим для начала три основных недостатка, неизбежно присущих описанной выше традиционной модели корпоративных НИОКР индустриальной эпохи:

• слепота к рыночной конъюнктуре и отстранение потребителей от участия в процессе инновационных разработок;

• затратные по времени и жестко структурированные организационно процессы;

• стремление к совершенным решениям вместо оптимальных с точки зрения их общей пользы.

Для преодоления этих слабостей и превращения себя в стержневую основу ресурсосберегающих инновационных процессов в масштабах корпорации функциональному подразделению, отвечающему за НИОКР, следует культивировать в собственной и общеорганизационной среде ряд принципиально новых способностей.

Чем полагаться на не первой свежести маркетинговые данные из непроверенных источников и/или на результаты чужих фокусных групп, инженерам-разработчикам и исследователям-маркетологам нужно напрямую задействовать потребителей, в частности в их естественной среде – на дому, на производстве, в офисах, – и прямо там докапываться до их реальных новых или неудовлетворенных нужд. Помимо опоры на существующих клиентов, исследователям и разработчикам нужно налаживать взаимодействие с потенциальными покупателями на новых сегментах рынка, активно привлекая их к процессу разработки новых товаров и отслеживая характер использования недавно приобретенных. Фокусировка внимания на нуждах потребителей позволит специалистам НИОКР перейти от нынешнего затратного и рассредоточенного подхода к разработке продуктов к более эффективным целевым инвестициям в удовлетворение реальных нужд пользователей.

В сегодняшнем непредсказуемом мире беспрестанно меняются и условия ведения бизнеса, и требования потребителей, и конкурентная среда, где, как чертики из табакерки, появляются неожиданные соперники с принципиально новыми технологиями, угрожающими отобрать у старожилов рыночную долю, но зато открывающими перед ними заманчивые новые возможности. Традиционные группы НИОКР с их жестко регламентированными, затратными по времени процедурами проектирования и доработки технологий и продуктов плохо приспособлены к подобного рода неожиданностям. А вот приняв на вооружение методы динамичного управления портфелем наработок и заготовок, а также процедуры оперативного проектирования, они смогут быстрее и при необходимости чаще изменять расстановку приоритетов и перераспределять средства между проектами – и за счет этого лучше предвосхищать неожиданные изменения конъюнктуры и реагировать на них. Чем быстрее и с большей свободой импровизации будут организованы инновации в рамках нового, максимально подвижного подхода, тем проще будет фирмам и непрерывно совершенствовать существующие решения, и разрабатывать принципиально новые.

Очень часто проектировщики в своей тяге к инженерным излишествам в итоге «заново изобретают велосипед», но только очень сложный и дорогостоящий (отметим – за счет фирмы), да к тому же не пользующийся спросом у потребителей как раз из-за излишней «навороченности» и высокой цены. Покупателям ведь в наши дни куда интереснее продукты, позволяющие им целенаправленно решать свои насущные проблемы, а не бахвалиться попусту высокотехнологичными опциями. Соответственно, разработчикам следует руководствоваться прежде всего реальными знаниями о нуждах потребителей и предлагать им простые в использовании актуальные решения – пусть и без «наворотов», но достаточно качественные, что особенно важно в случае их относительной дешевизны. Более того, ориентированного на оптимизацию соотношения «цена/качество» подхода проще и дешевле придерживаться и самим компаниям-производителям. О дополнительном экологическом ущербе вследствие технических излишеств в этом контексте даже и напоминать не хочется.

Но такой переворот в сознании дается нелегко, а затем ведь нужно еще и реализовать пересмотренную концепцию. Для этого компаниям понадобится реорганизация всего инновационного процесса – как на входе, где выявляются рыночные возможности, задумываются, финансируются и проверяются проекты новых продуктов, так и на выходе, где разрабатываются и апробируются на тестовых рынках новые идеи. По данным исследования, проведенного в 2013 году Booz & Company, компании из развитых стран с самыми высокими затратами на НИОКР вкладывают недостаточно средств в сбор входных данных (а часто вообще считают это чем-то сродни абстрактному искусству) и тратят слишком много времени, сил и средств на кажущиеся им более четко структурированными и измеримыми процессы инновационных разработок, инициируемых изнутри и направленных вовне. В результате крупные компании зачастую могут «похвастаться» лишь высокоэффективной, быстрой и недорогой реализацией ошибочных идей, воплощаемых в невостребованные продукты.

Первым делом компаниям нужно осознать стратегическую значимость сбора вводных данных для правильной организации инновационного процесса. Решения, принимаемые на этой стадии, способны оказывать огромное влияние и на общую стоимость, и на скорость разработки и вывода на рынок новых продуктов, и на издержки, распределенные по различным этапам их жизненного цикла. Управление этой частью инновационного процесса можно также поставить на методологически грамотную основу, а привлечение потребителей к участию в определении приоритетов сделать обязательным и систематическим.

Активное задействование потребителей в качестве источника исходных данных для планирования инновационного процесса существенно повышает вероятность получения на выходе продуктов, которые им понравятся, а это, в свою очередь, будет способствовать повышению уровня лояльности клиентов, ускорению запуска новинок в производство и снижению процента брака на уровне разработок. Однако же, по данным все того же исследования Booz, в среднем лишь 8 % бюджета НИОКР крупнейших корпораций выделяется на разработку программных средств мониторинга, в частности изменений нужд потребителей, с тем чтобы фирмы могли совместно со своими постоянными клиентами прорабатывать оптимальные решения[33]. Очевидно, что это – наилучший путь к повышению эффективности инноваций на переднем крае взаимодействия с потребителями, и возможным это стало благодаря резкому удешевлению ИТ-решений и появлению общедоступных цифровых инструментов и методов углубления и расширения базы привлекаемых к сотрудничеству потребителей.

Краудсорсинг – затратоэффективный метод организации сбора идей и проверки актуальности решений, направленных на удовлетворение конкретных, четко сформулированных нужд и потребностей. К примеру, канадская SoapBox Innovations Inc. из Торонто организовала онлайновый краудсорсинговый сайт SoapBox, предлагающий компаниям удобную платформу для обсуждения со всеми заинтересованным частными лицами их идей и для измерения первичной общественной реакции на них посредством простейшего голосования «нравится/не нравится». Идеи, собравшие внушительную поддержку, дополняют необходимой сопроводительной информацией и пересылают менеджерам соответствующих компаний, которые, в свою очередь, выносят их на рассмотрение вышестоящего руководства, отвечающего за их включение в планы реализации.