Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой Страница 14

Слабое звено

Дилемма современного менеджмента: технологический потенциал стремительно растет, в то время как способности людей практически не изменяются.

Личностные качества игроков вашей компании – это или решение большей части проблем бизнеса, или головная боль для менеджеров. Исследования свидетельствуют о таких неутешительных фактах: только 20 % людей имеют врожденный потенциал самомотивации и лидерства для достижения целей. Именно они составляют прогрессивную часть общества. Действия остальных 80-ти процентов зависит от отношения к ним представителей первой группы. В чем же секреты успешности первой двадцатки? По мнению Клауса Мюллера, президента Time Management International, не более 5 % случаев успешности человека зависят от совокупности знаний и логического мышления, традиционно определяемых тестами на интеллектуальные способности. Как видно, это необходимое, но не достаточное условие. В современной жизни эмоциональные способности человека дают значительно более ощутимый вклад в успех – до 30 %. Остальное – это практические навыки, здравый смысл, творческий потенциал, жизненный опыт. Создав команду из таких игроков, вы открываете поистине неизмеримые горизонты.

Френсису Скотту Фитцджеральду, известному американскому писателю, принадлежат слова, как будто специально написанные для пособия по менеджменту: «Показателем первоклассного интеллекта является способность человека держать в поле зрения две противоположные идеи одновременно, сохраняя при этом способность к рациональному поведению». Если вы можете совместить ощущения бессилия что-либо изменить с поиском наиболее эффективного приложения своих сил; если вы можете радоваться успехам и сожалеть о неиспользованных до конца возможностях; если вы смеетесь и плачете одновременно; если вы находите способы балансировать свое внимание между стратегией и операционной эффективностью, издержками и качеством, жестким контролем и адаптивной гибкостью, рациональностью решений и эмоциональностью их реализации – по определению Фитцджеральда вы обладатель первоклассного интеллекта!

3.2. Универсалы против функционалов

Романтик

Индустриализация привела к появлению функционеров. Кастомизация требует универсалов. Попробую пояснить.

Требования массовости производства не могли быть удовлетворены без специализации работников: технологический процесс разбивался на отдельные операции или функции, выполнение которых осуществлялось специально подготовленными для этого работниками. Это была прогрессивная методология? Безусловно. Есть ли в ней свои проблемы? Есть, и одна из главных – ориентация в удовлетворении запросов на среднестатистического потребителя, а не на конкретного (все мы исходим из пожелания, чтобы «пиджачок хорошо сидел»).

Рассмотрим эту проблему с точки зрения персонала. В условиях функционального разделения к работнику предъявляются узкоспециализированные требования, соответствующие тем или иным выполняемым функциям. Практически вековое доминирование методологии «функциональности» привело к повсеместному засилью «функционеров»: их готовят вузы, их требуют работодатели, ими стремимся стать и мы. Прогрессивные менеджеры не могли не видеть потенциальной опасности, таящейся для их бизнеса в функциональном подходе – это и нежелание сотрудничать с «соседней функцией», и ограничение ответственности только выполняемой операцией, а не конечным продуктом, и закостенелость и забюрократизированность. Именно поэтому появляются технологии типа COBRA или плохо понимаемые термины типа boundaryless.

Помните рекламный ролик шоколада «Рейнфорд» и его слоган «бабуля, новый век на дворе»? Так вот, новый век кастомизации действительно наступил с его высокоиндивидуализированным и быстроизменяющимся спросом. Разве возможно удовлетворить его потребности с помощью функциональной модели? Нет, на смену приходит модель универсалов, и в первую очередь это относится не к формальной структуре технологических процессов, а к кадрам. Рассмотрим пример из производства.

Если в условиях устоявшегося функционального деления главным требованием к работнику на конвейере является набор определенных навыков (функционализм), то в условиях изменяющегося производства – его способность приобретать новые и развивать существующие навыки (универсализм). Есть разница? Речь идет о том, насколько современный работник может быть адаптивным к новым требованиям, может отойти от привычных, стереотипных процедур или решений. Еще один пример – увеличение продаж страховых услуг. Устоявшийся традиционный функциональный подход требует совершенствования индивидуальной дистрибуции этих услуг, но кардинальный прорыв был сделан в прямо противоположном направлении – массовой продаже страховых полисов, как это и осуществила компания Skandia: выигрывает тот, кто стремится развивать новые навыки и подходы. Хотите еще один пример? Издательский бизнес. Расширение круга читателей печатной продукции требует удовлетворения более широкого спектра интересов. Функционализм, базирующийся на традиционных навыках, видит решение проблемы в расширении содержания, во включении в него большего количества вопросов, что, по сути, практически равноценно массовому производству. Противоположный подход стремится к уникальности предложения, что выливается в создание серии специализированных приложений.

Какие выводы следуют для персонала? Повышающиеся требования к гибкости и адаптивности требуют универсальности способностей работников. Этого невозможно достичь без опоры на коренные, первичные характеристики людей. Поэтому все работодатели стремятся приобрести «умных», а не просто «умелых» работников. Это требует создания соответствующей культуры, стимулирующей постоянное обучение и поддерживающей ищущих людей. И это требует более пристального внимания менеджеров по персоналу к подбираемым ими кадрам.

Недавние исследования специалистов крупнейшего бизнес-издательства Emerald свидетельствуют о возрастающей доли компаний, использующих слово «инновация» в своих миссиях: 25 % из более чем 300 изученных компаний считают инновативность своим отличительным признаком и преимуществом. Правда, не всегда, включая ее в миссию, организации реализуют ее на практике (видимо, побаиваясь справедливости замечания Тома Петерса что «инновации – это беспорядочный бизнес»). И тут инновационный персонал может сыграть роль катализатора.

Каждый работодатель определяет свой дизайн качеств, которые он хотел бы видеть у своих работников. Позвольте дать перечень таких, которые пока еще редко встречаются в перечнях требований к успешным кандидатам на вакансии, публикуемых кадровыми агентствами: